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Le syndrome de l'imposteur chez les managers récemment promus

Clance et Imes, 1978. Pourquoi le doute de légitimité touche particulièrement les managers en première année de promotion, et ce qui aide à le traverser.

Par Mathias Nizan

Le syndrome de l'imposteur, décrit par les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes en 1978, désigne le sentiment persistant d'être un fraudeur malgré des résultats objectifs. La personne attribue ses réussites à la chance, au timing ou au travail acharné, jamais à sa compétence. Elle vit dans la crainte d'être un jour démasquée. Ce doute touche particulièrement les managers en première année de promotion.

Le travail initial de Clance et Imes portait sur des femmes diplômées et performantes. Les études postérieures ont montré que le phénomène concerne les deux sexes et tous les niveaux de qualification. Il se déclenche surtout aux moments de transition. Une personne accède alors à un rôle qu'elle ne maîtrise pas encore. La promotion au management est l'une de ces transitions à risque.

Clance et Imes s'appuyaient sur cinq ans de psychothérapie, de groupes et de cours, auprès de plus de 150 femmes aux résultats remarquables. En 2020, Bravata et ses collègues publient dans le Journal of General Internal Medicine une revue systématique de 62 études et 14 161 participants. Selon l'outil de mesure et le seuil retenus, la prévalence va de 9 à 82 %. Le phénomène se retrouve de l'adolescence à la fin de carrière, et il est associé à une moindre performance au travail.

Le cycle de l'imposteur

Pauline Clance décrit en 1985 un mécanisme qui se nourrit lui-même, le cycle de l'imposteur. Face à une tâche, la personne ressent un doute intense sur sa capacité à réussir. Elle réagit de deux façons : surinvestissement massif, ou report puis sprint de dernière minute. Le résultat arrive, souvent bon. Au lieu de renforcer la confiance, ce succès est attribué à l'effort démesuré ou à la chance. Le doute reste intact pour la tâche suivante, et la boucle recommence.

Ce cycle explique pourquoi des résultats objectifs ne suffisent pas à dissiper le sentiment. Chaque preuve de compétence est neutralisée à mesure qu'elle apparaît. La personne ne range jamais ses réussites dans la colonne "je suis compétent".

Pourquoi la première année de management est exposée

Le changement de poste expose à de nouvelles responsabilités sans la sécurité technique du poste précédent. Le manager promu sait moins bien faire, le sait, et le cache. La situation produit un écart entre la compétence perçue de l'intérieur et la compétence attendue de l'extérieur.

S'ajoute un changement de nature du travail. Un bon expert est promu pour ses résultats techniques, puis évalué sur des compétences qu'il n'a jamais exercées : déléguer, arbitrer, recadrer, porter une décision impopulaire. Les anciens repères de réussite ne fonctionnent plus, et les nouveaux ne sont pas encore stabilisés. Le terrain est favorable au doute.

Les signes observables chez un manager récemment promu

Le doute se voit à ses effets, dans l'agenda et dans la façon de travailler.

  • Refaire le travail de l'équipe. Relire chaque livrable ligne à ligne, reprendre le soir un dossier délégué le matin.
  • Surpréparer. Une demi-journée pour une réunion de trente minutes. Clance et Imes décrivent ce comportement : travailler très dur pour que l'incompétence supposée ne soit pas découverte.
  • Repousser les décisions, puis les prendre dans l'urgence.
  • Écarter les compliments. « C'est l'équipe », « j'ai eu de la chance ».
  • Parler de sa nomination comme d'une erreur. Clance et Imes citent une professeure persuadée qu'une erreur a été commise lors de sa sélection.

Un signe isolé reste banal. La répétition alerte, surtout quand les résultats sont bons.

Les profils les plus concernés

Certains parcours apparaissent plus souvent en formation.

  • Les cadres en première promotion, qui découvrent la responsabilité d'équipe sans modèle de référence.
  • Les femmes en évolution rapide, dont la légitimité est parfois questionnée de l'extérieur, ce qui entretient le doute interne.
  • Les profils techniques promus sans formation managériale, excellents dans leur métier d'origine et soudain jugés sur un métier qu'ils improvisent.

La revue de Bravata et al. nuance le deuxième point : la moitié des études qui comparent les sexes ne trouvent aucune différence de fréquence entre hommes et femmes.

Ce qui aide en pratique

Quatre appuis aident à sortir du cycle.

D'abord, nommer le phénomène. La simple connaissance des travaux de Clance et Imes réduit la solitude vécue : le manager comprend qu'il vit un mécanisme documenté, partagé par beaucoup d'autres.

Ensuite, tenir un journal de preuves de compétence. Noter sur une page les décisions tenues, les arbitrages rendus, les retours reçus. Ce relevé contre l'effet du cycle, qui efface les réussites au fur et à mesure. Relu à froid, il rétablit une lecture juste.

Puis recadrer la première année comme un apprentissage explicite. Une première année de management est une formation continue, une période où l'erreur est normale et où la compétence se construit. Cette lecture retire la pression de la démonstration permanente.

Enfin, s'appuyer sur un pair ou un mentor. Échanger avec un manager plus expérimenté, ou simplement avec un collègue au même stade, normalise le doute et sort la personne de l'isolement. Un mentor apporte un effet supplémentaire : il témoigne qu'il a vécu la même chose à ses débuts, ce qui retire au doute son caractère exceptionnel.

Ces quatre appuis agissent dans la durée, sur le mécanisme lui-même : ils empêchent le doute de se transformer en évitement, en surcontrôle ou en épuisement. Le but visé reste accessible : une confiance suffisante pour agir, décider et apprendre sans se saboter.

Deux exercices à faire seul

Le journal des réussites factuelles

Clance et Imes proposaient déjà cet exercice en 1978 : tenir un relevé des retours positifs reçus sur sa compétence, et de la façon dont on les écarte.

  • Durée. 10 minutes chaque vendredi.
  • Déroulé. Notez trois faits de la semaine : une décision prise, un problème réglé, un retour reçu avec la phrase exacte. Pour chacun, écrivez votre part, la compétence qu'elle demandait et votre réaction sur le moment. Relisez le journal chaque mois et avant une décision difficile.
  • Exemple. « Mardi, comité. J'ai arbitré entre deux demandes clients. Le directeur commercial a écrit : "décision claire, on avance". Ma part : j'ai chiffré les deux options et proposé un ordre. Ma réaction : "il était pressé, il aurait validé n'importe quoi". »
  • Piège à éviter. Noter des impressions (« bonne semaine »). Le jour où le doute revient, une impression se conteste. Un fait daté résiste.

Le recadrage des attributions

Clance et Imes rapprochent le phénomène des travaux sur l'attribution causale : la réussite est expliquée par une cause passagère, la chance ou l'effort, l'échec par un manque de capacité.

  • Durée. 15 minutes, sur un fait du journal.
  • Déroulé. Écrivez votre explication spontanée, mot pour mot. Listez ensuite les causes réelles en trois colonnes : le contexte (le moment, l'aide reçue), l'effort (le temps passé), la compétence (ce que vous savez faire et que la situation demandait). Réécrivez une phrase qui contient les trois.
  • Exemple. Avant : « Le client a signé, j'ai eu de la chance. » Après : « Le client a signé. Le moment était bon, j'ai préparé le rendez-vous deux jours, et j'ai su répondre à son objection sur le prix. »
  • Piège à éviter. Passer à l'autre extrême : « tout vient de moi » est aussi inexact.

Ce qu'un manager peut faire pour un collaborateur concerné

Un responsable qui repère ces signes chez un membre de son équipe dispose de gestes simples. Donner des retours précis et factuels, en reliant explicitement le résultat à la compétence de la personne. Distinguer l'erreur ponctuelle du jugement global. Confier des responsabilités progressives, avec un droit à l'ajustement. Verbaliser que la phase d'apprentissage est attendue et légitime. Ces appuis empêchent le doute de se transformer en blocage.

Le rôle du N+1 d'un manager promu

Le N+1 voit souvent les premiers signes. Les gestes de la section précédente valent pour lui. Deux s'y ajoutent.

  • Écrire les attentes des premiers mois. Ce qui est attendu à trois et à six mois, et ce qui ne l'est pas encore. Le manager cesse de se mesurer à un niveau que personne ne lui demande.
  • Proposer tôt une formation ou un accompagnement, avant que le surinvestissement ne s'installe. La revue de Bravata et al. invite les employeurs à prendre en compte le phénomène dans la formation, l'accueil des nouveaux arrivants, le mentorat et le coaching.

Quand en parler à un professionnel de santé

Le syndrome de l'imposteur n'est pas un diagnostic. Selon Bravata et al., il ne figure ni dans le DSM de l'Association américaine de psychiatrie ni dans la CIM-10. La même revue relève qu'il s'accompagne souvent de dépression et d'anxiété, et qu'il est associé au burn-out.

Parlez-en à un professionnel quand le doute déborde du travail : sommeil perturbé depuis plusieurs semaines, fatigue que le repos ne fait pas passer, anxiété qui occupe les soirées et les week-ends, perte d'intérêt pour ce qui motivait avant. Le médecin traitant, le médecin du travail ou un psychologue sont les bons interlocuteurs. Une formation ou un coaching travaillent des compétences professionnelles et n'ont pas de visée thérapeutique. En cas d'idées suicidaires, le 3114, numéro national de prévention du suicide, répond gratuitement, 24 h sur 24 et 7 jours sur 7.

La séquence en formation Movea

Dans la formation confiance en soi, le syndrome de l'imposteur fait l'objet d'une séquence en trois étapes : nommer le mécanisme décrit par Clance et Imes, recenser ses preuves de compétence et retravailler leur attribution, puis différer la rumination par des techniques d'ancrage attentionnel. La formation se termine par un plan d'action à 90 jours. L'objectif est que chaque participant reparte avec ses propres outils, le journal de preuves et une grille de relecture, pour continuer à travailler avec lui-même bien après la session.

Movea traite le syndrome de l'imposteur dans la formation confiance en soi, en intra-entreprise sur deux jours (14 heures), avec 12 personnes au maximum, au tarif de 1 980 € HT par jour. Pour un manager seul concerné, le même travail existe en accompagnement individuel one to one, au même tarif. L'article coaching ou formation pour la confiance en soi propose une grille en cinq critères pour choisir.

Sources citées