L'affirmation de soi au travail, s'affirmer sans agresser ni s'effacer

Au travail, s'affirmer consiste à donner votre point de vue, à refuser, à exprimer un désaccord, sans agresser votre interlocuteur ni vous effacer. Ce comportement se voit dans la relation ; la confiance en soi, elle, relève du sentiment intérieur. Ce dossier fait le tour de l'assertivité en entreprise, en partant des travaux fondateurs (Andrew Salter, Joseph Wolpe, Sharon et Gordon Bower) et sur les situations que Movea rencontre en formation avec des cadres et des managers.

Le but est simple : donner les techniques précises qui permettent de tenir une position, de refuser une demande déraisonnable et de nommer un comportement gênant, dans un cadre professionnel respectueux.

Qu'est-ce que l'affirmation de soi au travail

S'affirmer, c'est exprimer ce que vous pensez, ressentez ou voulez, en respectant votre interlocuteur et en attendant de lui le même respect. Elle se manifeste dans des actes simples : dire non à une demande qui dépasse vos moyens, exprimer un désaccord en réunion, demander une clarification, formuler une critique sur un travail rendu, refuser une interruption répétée.

Le concept naît en thérapie comportementale. Andrew Salter, psychologue américain, publie en 1949 Conditioned Reflex Therapy, où il décrit les conduites d'expression directe comme des comportements appris, modifiables par entraînement. Joseph Wolpe, dans Psychotherapy by Reciprocal Inhibition (1958), formalise les protocoles d'entraînement à l'affirmation et installe le terme assertive behavior dans la littérature clinique. Les travaux ultérieurs étendent l'usage du concept au champ professionnel et managérial, à partir des années 1970.

L'assertivité décrit donc un répertoire de comportements observables, qui s'apprennent et se perdent comme tout savoir-faire.

Affirmation de soi et confiance en soi, deux notions distinctes

Ces deux termes sont souvent confondus, y compris dans les supports de formation. Les distinguer change la manière de travailler.

La confiance en soi est un sentiment intérieur : on se sent, ou non, à la hauteur d'une situation. S'affirmer relève d'un comportement extérieur, la manière dont vous portez votre position dans une interaction. Les deux dimensions peuvent diverger.

Quatre profils se rencontrent en formation. Le cadre confiant et assertif, qui porte ses positions sans difficulté. Le cadre confiant mais peu assertif, sûr de sa compétence et incapable de la défendre face à un dominant. Le cadre peu confiant mais assertif, qui doute intérieurement et tient pourtant ses positions parce qu'il a acquis les techniques. Le cadre ni confiant ni assertif, qui s'efface et s'épuise.

La dimension intérieure fait l'objet d'un autre dossier, consacré à la confiance en soi. Celui-ci porte sur la dimension comportementale.

Les quatre comportements en situation de pression

La littérature comportementale identifie quatre modes de réponse en situation de tension. Tout le monde recourt aux quatre selon les contextes. Chacun a un mode dominant, qui se déclenche sous stress.

Le comportement passif consiste à s'effacer, à céder à la demande, à intérioriser le désaccord. Il préserve la paix immédiate et accumule du ressentiment. Le passif dit oui à des demandes qu'il refuse intérieurement, encaisse les remarques sans les reprendre.

Le comportement agressif consiste à imposer sa position en niant celle de l'autre. Il écrase, hausse le ton, coupe la parole, menace implicitement ou explicitement. Résultats rapides à court terme, relations dégradées dans la durée.

Le comportement manipulateur obtient ce qu'il veut par des moyens indirects : sous-entendus, culpabilisation, jeu sur les rapports affectifs, double discours selon l'interlocuteur. Il évite l'expression directe et installe une opacité progressive autour de la personne.

Le comportement assertif consiste à exprimer clairement sa position en respectant celle de l'autre. Il dit non sans justification interminable, formule une critique sur des faits, accepte un désaccord sans hostilité.

Movea utilise cette grille en formation : chaque participant y identifie son mode dominant et repère les situations qui le font basculer.

La méthode DESC

La méthode DESC est l'outil le plus diffusé pour structurer une expression assertive. Elle a été formalisée par Sharon Bower et Gordon Bower dans Asserting Yourself, publié en 1976. Quatre étapes, à appliquer dans l'ordre.

Décrire les faits, sans interprétation ni jugement. "Tu as rendu trois livrables sur cinq avec une semaine de retard ce trimestre."

Exprimer son ressenti, en première personne, sans rendre l'autre responsable. "Je suis inquiet parce que cela décale mes propres engagements en aval."

Spécifier ce que vous attendez concrètement. "J'aimerais que tu m'alertes dès qu'un retard est probable, sept jours avant l'échéance, et que nous revoyions ensemble la priorité."

Conséquences : ce qui s'améliore si l'autre accepte, ce qui suivra si rien ne bouge. "Si nous fonctionnons ainsi, je peux absorber les imprévus sans tension. Si la situation se reproduit sans alerte, je devrai en parler avec notre directrice pour revoir la charge."

L'enchaînement complet prend moins d'une minute. Sa difficulté tient à la séparation des quatre temps. La plupart des cadres mélangent spontanément faits et ressentis ("tu n'as pas tenu les délais et c'est inacceptable"), ou enchaînent attente et menace sans temps d'écoute intermédiaire. La méthode oblige à ralentir.

En formation, Movea constate que la méthode porte ses fruits quand chacun la répète sur ses propres dossiers. Lue dans un livre, elle reste théorique. Pratiquée trois fois en jeu de rôle puis appliquée à un cas du lendemain, elle s'ancre.

Dire non au travail

Le refus met l'assertivité à l'épreuve. Dire non à son manager, à un client ou à un collègue qui empiète sur son périmètre demande une méthode.

Cinq formulations du non sont utiles, selon la situation.

Le non posé sans justification longue. "Je ne peux pas prendre ce dossier." Une phrase, un point. La justification courte est plus solide qu'une justification interminable, qui invite la relance.

Le non avec contre-proposition. "Je ne peux pas le prendre cette semaine, je peux la semaine prochaine si vous décalez la deadline." Cette forme préserve la relation et laisse la décision à l'interlocuteur.

Le non temporisé. "Je ne peux pas vous répondre dans l'instant, je vous reviens demain matin." Utile quand la demande est complexe ou quand vous sentez que votre réponse immédiate sera mauvaise.

Le non négocié. "Je peux prendre ce dossier si vous me déchargez du livrable B." Cette forme transforme le non en arbitrage, ce que beaucoup de demandeurs préfèrent à un refus sec.

Le non assumé sur le motif. "Je ne prendrai pas ce dossier parce qu'il dépasse mon périmètre et que je n'ai pas la compétence requise. Je vous recommande de le confier à un autre service." Cette forme est puissante quand le motif est défendable.

Le piège classique est la justification interminable, qui se présente comme une politesse et trahit l'inconfort du refus. Plus vous expliquez longuement, plus vous donnez de prises à la relance.

L'assertivité face à un comportement agressif

Recevoir une agression verbale en réunion ou en entretien est l'épreuve qui distingue l'assertivité acquise de l'assertivité de surface. Trois techniques, héritées de la thérapie comportementale, donnent des résultats observables.

L'inversion rend visible l'agression sans agresser en retour. "Vous venez de m'interrompre trois fois, j'aimerais finir ma phrase." "Le ton que vous prenez ne me permet pas d'échanger, pouvons-nous reprendre calmement ?" La technique consiste à décrire ce qui se passe au lieu d'y répondre, ce qui désarme la dynamique d'escalade.

La méthode du brouillard (fogging), formalisée par Manuel Smith dans When I Say No, I Feel Guilty (1975), consiste à admettre une part de la critique sans s'engager sur la demande. "C'est possible que vous pensiez cela." "Vous avez peut-être raison sur ce point." Cette acceptation partielle prive la critique de son carburant émotionnel sans céder sur le fond.

Avec le disque rayé (broken record), on redit sa position au même rythme, sans rouvrir le débat. "Je comprends votre point, ma réponse reste non." "J'entends votre argument, ma position est la même." L'insistance face au calme finit par s'épuiser, à condition de tenir la répétition sans escalade émotionnelle.

Ces trois techniques se travaillent par jeu de rôle. Lues, elles paraissent simples. Tenues face à un interlocuteur qui pousse, elles demandent un entraînement préalable.

Apprentissage et limites de l'assertivité

L'assertivité se construit comme toute compétence de comportement : en répétant. Depuis Salter et Wolpe, les programmes d'affirmation de soi reposent sur des mises en situation répétées, étalées sur plusieurs semaines. Une formation de deux jours ouvre la porte, le terrain consolide.

Trois conditions augmentent les chances de progression durable. La plus structurante est un cadre de travail qui ne sanctionne pas l'expression d'un désaccord. Un binôme ou un pair en interne avec qui répéter les enchaînements à froid. Un manager qui modélise lui-même un comportement assertif, parce que l'apprentissage vicariant joue un rôle puissant.

La limite à connaître tient en une phrase. L'assertivité suppose un environnement où la parole exprimée ne fait pas l'objet de représailles. Dans un management toxique caractérisé, l'assertivité du collaborateur expose plus qu'elle ne protège. La réponse pertinente, dans ces cas, relève d'une intervention sur le système managérial, voire d'une démarche juridique au titre des risques psychosociaux ou du harcèlement moral.

Étude de cas : cadre commerciale dans une banque coopérative

Le contexte. Sandrine, 38 ans, responsable du développement entreprises dans une banque coopérative régionale de 600 collaborateurs. Elle siège au comité régional d'arbitrage des dossiers crédit, douze personnes, exclusivement des hommes plus âgés. Sur les six derniers mois, ses propositions de financement ont été systématiquement reportées ou rejetées, alors que la qualité technique de ses dossiers est reconnue.

Le diagnostic posé en amont. La compétence métier et la préparation sont solides. Sandrine présente ses dossiers à la fin, accepte les interruptions, justifie longuement ses chiffres au lieu de poser sa conclusion d'entrée, recule dès qu'un membre du comité oppose une objection ferme. Comportement passif sous pression, sur fond de confiance technique solide.

L'intervention. Deux journées en interne, ciblées sur la prise de position en comité, avec quatre autres responsables commerciales de la banque dans la même situation. Travail sur l'ouverture (poser la conclusion en première phrase), sur le maintien (disque rayé face aux objections de principe), sur la gestion des interruptions (inversion calme), sur le refus de la justification longue. Jeux de rôle filmés, débriefés, repris.

Le résultat. Sa hiérarchie a observé un changement perceptible dans les semaines qui ont suivi. La banque a reconduit la formation pour d'autres groupes l'année suivante.

Témoignage

Léonore B., responsable commerciale dans une mutuelle régionale, a suivi la formation Movea en intra en 2025 avec son équipe.

"Je passais mes réunions de comité à préparer mes interventions et à les annuler mentalement au dernier moment. Quand je parlais, je m'excusais d'occuper la parole. Le déclic, en formation, a été d'entendre la formatrice me dire que mes justifications étaient lues comme un manque de conviction par mes interlocuteurs. J'ai commencé à formuler mes positions en deux phrases courtes, sans préambule. Six mois après, mes dossiers passent, mes collègues me consultent davantage en amont, et je rentre le soir avec beaucoup moins de fatigue mentale. Ce qui a changé n'est pas ma confiance, c'est la manière de parler. La confiance suit, elle ne précède pas."

Se former à l'affirmation de soi avec Movea

Connaître les modèles aide à comprendre ; pour changer sa façon de répondre, il faut s'exercer sur des cas concrets, dans un cadre où l'on a le droit de rater. Les phrases ne viennent sous pression qu'après avoir été répétées.

La formation Movea à l'assertivité y consacre deux jours : repères tirés de Salter, de Wolpe et de la méthode DESC, lecture des quatre comportements, mises en situation filmées sur les cas du groupe, puis un plan de mise en pratique pour les semaines suivantes. Elle réunit au plus douze personnes de la même entreprise, sur place ou en classe virtuelle ; l'OPCO peut financer tout ou partie de ses frais pédagogiques.

Pour aller plus loin, trois autres dossiers Movea : la confiance en soi, pour la dimension intérieure ; la communication non violente, dont la trame OSBD propose une autre façon de dire un désaccord ; la gestion des conflits, quand s'affirmer ne suffit plus.