Formation Gestion des Conflits

Ce que la gestion des conflits demande aux managers

Un conflit au travail oppose durablement deux personnes ou deux groupes, au point de bloquer leur coopération. Il dépasse le simple désaccord, limité à une idée ou à une façon de faire, et la tension, encore contenue. Gérer un conflit consiste à repérer cette bascule, à faire retomber la pression et à construire une issue que les deux parties respectent. Le dossier Movea sur les conflits au travail développe ces trois niveaux.

Les managers décrivent eux-mêmes leur difficulté.

• Un manager sur deux déclare avoir du mal à traiter les conflits et les tensions de son équipe. Ce résultat vient d'un sondage réalisé par Toluna au printemps 2026, à la demande de l'Anact et de Malakoff Humanis, auprès de 1 101 managers français.
• Dans cette enquête, 83 % des managers réclament du temps, des méthodes et des outils pour traiter les difficultés de leur équipe.
• Ils placent d'abord l'origine de ces difficultés dans l'organisation : 58 % des premières causes citées tiennent au manque de temps, aux contraintes budgétaires ou à l'écart entre objectifs et moyens.

Une charge mal répartie ou des rôles flous appellent des décisions d'organisation, et l'Anact insiste sur ce point en commentant ses résultats. La formation se concentre sur ce que le manager peut faire dans la relation : voir le conflit venir, entendre chaque partie, proposer une médiation simple et reconnaître la situation qui le dépasse. Movea réunit pour cela managers, RH et responsables de la relation client pendant deux jours, autour de leurs propres tensions.

Cinq situations qui justifient une formation à la gestion des conflits

Le besoin apparaît quand une tension entre deux personnes, ou entre deux services, commence à coûter du temps et des décisions. Cinq signes méritent l'attention d'une direction ou d'une DRH :

• des arbitrages qui remontent régulièrement au comité de direction, sur des sujets que l'équipe devrait régler elle-même ;
• un conflit froid : échanges réduits au strict minimum, absences répétées aux réunions, coopération de façade, clans qui se forment ;
• une équipe issue d'un regroupement de services, dont chaque moitié continue de passer par les circuits d'avant ;
• des managers qui repoussent sans cesse l'entretien à trois, ou qui le bouclent en une heure en l'appelant médiation ;
• des collaborateurs de la relation client exposés à des réclamations sensibles ou à des clients agressifs, sans consigne claire sur la conduite à tenir.

Le cadrage part de ces signes. Après un entretien avec la direction qui commande la formation, chaque participant décrit les tensions qu'il vit : désaccords qui reviennent, médiation à préparer, réclamation qui a dérapé. Chaque jeu de rôle sort de ce recueil.

Les soupçons de harcèlement moral ou de discrimination sortent de ce champ. Ils se traitent par une procédure RH, une enquête interne et, si besoin, l'appui du médecin du travail. Le programme outille les conflits courants d'une équipe et apprend à reconnaître ceux qu'un manager doit confier à d'autres.

Managers, RH, relation client : le public visé

La formation concerne les professionnels qui ont une situation tendue à dénouer dans leur travail : le manager qui voit deux collaborateurs ne plus se parler, la RH appelée en renfort sur une médiation, le responsable de la relation client qui reçoit les réclamations les plus sensibles, le dirigeant qui doit trancher entre deux services. Tous ont besoin d'une méthode utilisable dès le lendemain : repérer le conflit tôt, choisir la bonne réponse, tenir le fond du désaccord sans abîmer la relation entre les personnes.

Aucune expérience de la médiation n'est nécessaire. Un besoin lié à un handicap se signale dans la demande : le référent handicap de Movea adapte avec vous les exercices et le rythme.

Les compétences en résolution de conflits acquises en deux jours

Du premier signal à l'accord écrit, les deux journées couvrent toute la chaîne. Au terme de la session, chaque participant sait :

• lire les premiers signes d'un conflit froid (retraits, irritabilité, échanges réduits au minimum) avant qu'il n'éclate ;
• faire la différence entre un désaccord d'idées, une tension relationnelle et un conflit installé, et doser sa réponse en conséquence ;
• choisir une stratégie d'intervention adaptée au degré d'urgence, à l'enjeu relationnel et au rapport de pouvoir entre les parties ;
• mener un entretien de désamorçage qui distingue ce qui s'est passé, ce que la personne a ressenti et ce qu'elle demande ;
• conduire une médiation à trois entre deux collaborateurs en gardant la confiance des deux ;
• traiter un conflit client sans rompre la relation commerciale, et protéger le collaborateur exposé face à l'inacceptable.

Chaque geste se travaille sur un conflit qu'un participant a réellement vécu. Les trames d'entretien restent utilisables sans l'intervenant, dès la semaine qui suit.

Une pédagogie par la mise en situation

Un conflit se gère en situation, et la session suit cette règle : la moitié du temps passe en exercices. Jeux de rôle filmés ou observés, entretiens simulés à deux, médiations jouées à trois, analyse à chaud des tensions que chacun a décrites au cadrage. Les apports de théorie tiennent en quelques minutes et préparent l'exercice suivant.

Le groupe ne dépasse pas douze personnes. Au-delà, chacun regarderait les autres jouer plus souvent qu'il ne s'exercerait, et le débriefing de chaque médiation deviendrait impossible.

Deux protocoles pratiqués pendant la session

La médiation entre collègues et l'appel d'un client agressif suivent la même logique : laisser parler sans couper, reformuler, faire apparaître les besoins, conclure sur un engagement concret. Répétées en jeu de rôle, ces étapes restent disponibles quand le ton monte. Chaque protocole est décrit dans un article du blog Movea.

Médiation interne en cinq temps, pour deux collègues en froid. Elle convient à une tension vieille de deux à huit semaines, sur un sujet de travail précis, entre deux personnes qui se parlent encore. Le manager voit d'abord chacune pendant trois quarts d'heure environ. La séance commune dure une heure et demie, en terrain neutre, avec trois règles annoncées dès l'ouverture : personne ne coupe la parole, chacun parle de son propre vécu plutôt que des intentions qu'il prête à l'autre, le but est un accord de travail. Viennent ensuite l'ouverture (10 minutes), le récit de chaque partie (25 minutes), la reformulation par le médiateur (15 minutes), les besoins communs et divergents (20 minutes), puis trois à cinq engagements écrits (20 minutes). Un point à trois mois vérifie qu'ils tiennent. L'article où Mathias Nizan décrit la médiation entre collègues précise aussi quand s'abstenir : un conflit de plus de six mois, qui relève d'un médiateur externe, ou un soupçon de harcèlement.

Face à un client agressif au téléphone : la méthode 4A. Accueillir, en laissant le client parler 30 à 60 secondes sans répondre sur le fond. Analyser, en reformulant la demande du client, son émotion et le besoin qui la porte. Apaiser, en reconnaissant l'émotion sans accorder pour autant ce qui est réclamé. Agir, en proposant une issue et un délai tenables, puis en récapitulant avec le client. L'article consacré au client agressif au téléphone explique aussi comment mettre fin à un appel devenu inacceptable, selon une procédure que l'employeur a fixée : deux avertissements, puis une fin d'appel annoncée.

Gérer les conflits quand on est manager

Le management des conflits fait partie du rôle du manager : il repère la tension, reçoit les parties, puis décide de la suite. La formation lui donne une méthode pour chacun de ces gestes.

Trois réponses s'offrent à lui. Le recadrage relève de son autorité : il nomme l'écart, pose une consigne et porte la décision. L'arbitrage tranche, après avoir écouté les deux parties selon un ordre défini. La médiation simple fait dialoguer deux collaborateurs, qui bâtissent eux-mêmes leur accord. Le manager apprend à choisir l'une des trois et à l'annoncer clairement aux intéressés.

Pour jouer les médiateurs, le manager doit être jugé impartial par les deux parties. S'il est lui-même en cause, ce rôle lui échappe : un coaching gestion des conflits en one to one l'aide alors à garder sa place de responsable et à anticiper les échanges suivants. Si le conflit dépasse six mois ou traverse plusieurs niveaux hiérarchiques, la médiation en entreprise confie la démarche à un tiers extérieur : un intervenant Movea mène les entretiens individuels puis les séances communes, jusqu'à un accord écrit suivi d'un point de contrôle. Cette médiation se facture à la journée (1 980 € HT), sur un nombre de jours fixé au cadrage.

Quand toutes les difficultés de l'équipe finissent sur le bureau du manager, la formation qui apprend aux managers à coacher leur équipe travaille un autre registre : faire résoudre les problèmes par le collectif et donner un retour précis avec le modèle SBI (situation, comportement, impact).

Conflit client : une variante pour la relation commerciale

Le conflit avec un client a ses propres règles : l'enjeu commercial s'ajoute à l'enjeu relationnel, et le collaborateur exposé ne choisit pas son interlocuteur. Parmi les salariés qui reçoivent du public, quatre sur dix disent y rencontrer des tensions, d'après les résultats publiés par la Dares en septembre 2026 sur les conditions de travail.

La variante conflit client garde la méthode de la formation (trame d'entretien, séparation des faits et du ressenti, désescalade) et l'applique aux clients difficiles : réclamations sensibles, agressivité, blocage commercial. Signalez ce besoin au cadrage : les jeux de rôle partiront alors de vos dossiers clients.

Selon le canal ou le métier, trois autres fiches Movea traitent les situations tendues avec un client :

• au guichet, à l'accueil, en agence ou en caisse, la fiche agressivité et incivilités ajoute le corps, la distance et la procédure d'alerte ;
• sur un plateau d'appels, en SAV ou au support, la fiche appels difficiles s'en tient à la voix et à la conduite de l'appel ;
• en agence immobilière ou en cabinet de syndic, la fiche conflits dans l'immobilier part des copropriétaires, des locataires et des assemblées générales.

Retour terrain : une équipe projet industrielle après une fusion de services

Chez un industriel de Rhône-Alpes de taille intermédiaire (550 salariés), deux services, méthodes et industrialisation, avaient fusionné dans une même équipe projet, douze personnes au total, sous la conduite d'un chef de projet nommé en interne. Huit mois plus tard, les désaccords techniques finissaient au codir chaque semaine, parfois deux fois, et trois départs étaient actés. Deux animations internes n'avaient rien changé.

Après cinq entretiens menés par Léa Orthlieb, avec la DRH, avec le chef de projet, puis avec trois groupes de l'équipe, le diagnostic a changé : sous les désaccords techniques, chaque camp contestait la légitimité de l'autre à trancher, et court-circuitait le chef de projet par ses anciens réseaux.

Le parcours a duré six mois : une formation intra sur les cas des douze participants (méthode DESC, trame OSBD, recadrage), une demi-journée pour cartographier les frictions sans chercher de coupable, puis deux séances de régulation de trois heures, à six et douze semaines, la seconde co-animée par le chef de projet. Six mois après la formation, d'après le suivi assuré avec le client, les escalades vers le codir avaient reculé de 60 %, la satisfaction interne atteignait 7,4 sur 10 contre 5,8 au départ, et un quart d'heure réservé aux désaccords clôturait chaque réunion projet. L'étude de cas complète détaille la démarche.

Du cadrage au suivi à froid : le déroulé avec Movea

La session réunit jusqu'à douze managers et RH pendant deux jours, chez vous, dans n'importe quelle région, ou en classe virtuelle. Pour un manager seul, le programme se suit en coaching one to one. Dans la métropole lyonnaise, voir la page lyonnaise de cette formation.

Les cas joués pendant les deux jours viennent du cadrage décrit plus haut : le conflit qui dure, la médiation qui attend, le client qui pose problème. Le niveau d'expérience du groupe règle le rythme.

La seconde journée se termine sur des engagements datés : chaque participant choisit les situations qu'il traitera dans les trois mois. Le suivi à froid, au terme de ce délai, fait le point sur ces situations et sur ce qui résiste encore. Quand un manager reçoit autrement les tensions, toute son équipe le ressent : la formation travaille la personne et le collectif en même temps.

Trois références théoriques structurent les apports : les cinq styles décrits par Thomas et Kilmann, les neuf paliers d'escalade de Friedrich Glasl et les principes de la médiation. Le dossier de fond sur les conflits présente chacune en détail.

Conflit installé, équipe à souder ou appels tendus : quelle formation Movea

Les trois formations Movea traitent des tensions au travail, à des moments différents. La cohésion d'équipe agit en prévention, avec toute l'équipe et son responsable. La gestion des conflits s'adresse à ceux qui interviennent une fois la tension installée. Les appels difficiles travaillent l'échange avec un client au téléphone. Un article de la revue de l'INRS Références en santé au travail (juin 2025) sépare de la même façon les deux premiers registres : les espaces de discussion (EDT) servent la prévention, la médiation sert à résoudre un conflit relationnel déjà là.

Si le besoin porte sur les mots du désaccord, avant toute tension installée, la formation communication non violente entraîne à l'exprimer avec la trame en quatre temps de Marshall Rosenberg ; sa fiche compare CNV, gestion des conflits et affirmation de soi.

Financement de la session : OPCO ou budget de formation

Que vous inscriviez six managers ou douze, le prix reste celui du groupe : 1 980 € HT par journée, 3 960 € HT les deux. Votre OPCO peut financer tout ce coût pédagogique ou une partie seulement, suivant votre branche et votre nombre de salariés ; seuls les employeurs de moins de cinquante salariés accèdent à ses fonds mutualisés du plan. Au-delà de ce seuil, la formation des managers à la médiation relève en général du budget de formation de l'entreprise.

Pour la demande à l'OPCO, Movea rassemble avec vous convention, programme jour par jour et pièces Qualiopi. Une session intra étant payée par l'entreprise, le CPF n'intervient pas. Les autres programmes figurent au catalogue Movea.

Les références citées (sondage Toluna commandé par l'Anact et Malakoff Humanis, enquête de la Dares, article de Références en santé au travail sur la médiation, articles L1152-1 et L1152-6 du Code du travail) sont listées en fin de page, avec des ouvrages sur la médiation et la régulation des conflits.