Faire baisser de 60 % les escalades hiérarchiques d'une équipe projet après fusion

Le contexte

Le client est une ETI industrielle de 550 salariés implantée en Rhône-Alpes, spécialisée dans la conception et la fabrication d'équipements pour l'industrie. Huit mois avant l'appel à Movea, la direction a fusionné deux services historiquement distincts (méthodes et industrialisation) en une seule équipe projet de douze personnes, sous la responsabilité d'un chef de projet promu en interne.

La fusion répondait à une logique industrielle : raccourcir les boucles entre conception et mise en production. Sur le papier, l'organisation est plus lisible. Dans les faits, l'équipe accumule les frictions. Les arbitrages techniques remontent au codir une à deux fois par semaine. Les réunions s'enlisent. Trois départs sont déjà actés sur le service.

Ce que révèlent les entretiens

C'est la DRH qui sollicite Movea, après deux tentatives infructueuses d'animations internes par les ressources humaines. Léa Orthlieb, co-fondatrice de Movea, spécialisée en gestion des conflits, conduit cinq entretiens préparatoires : un avec la DRH, un avec le chef de projet, et trois entretiens en sous-groupes avec les membres de l'équipe.

Les signaux convergent rapidement. Derrière les sujets techniques affichés, la vraie question porte sur la légitimité de chacun à arbitrer dans l'équipe fusionnée. Les ex-méthodes considèrent que les ex-industrialisation simplifient trop. Les ex-industrialisation reprochent aux ex-méthodes de retarder les décisions. Les deux camps utilisent encore les anciens canaux informels de leur service d'origine pour court-circuiter le chef de projet.

Movea propose donc un cadre explicite pour exprimer les désaccords entre les deux anciens services, et des méthodes pour les traiter en équipe.

L'intervention

Le programme est étalé sur six mois.

Une formation en intra ouvre le dispositif, conduite par Léa Orthlieb. Le programme couvre les méthodes opérationnelles (DESC, OSBD adaptée au cadre professionnel, technique du recadrage) et s'appuie surtout sur les cas réels apportés par les douze participants. Une demi-journée est consacrée à un exercice de cartographie des points de friction entre les deux ex-services, posés à plat sans recherche de coupable.

Deux séances de régulation collective de trois heures suivent, à six et douze semaines. Chaque séance reprend deux situations vécues depuis la précédente, et les passe au tamis des méthodes apprises en formation. Le chef de projet co-anime la deuxième séance.

En parallèle, la DRH met en place un questionnaire interne mensuel sur la satisfaction perçue dans l'équipe, mesuré sur une échelle de un à dix, et le nombre d'escalades hiérarchiques est suivi via le compte rendu hebdomadaire du codir.

Six mois plus tard

D'après les indicateurs suivis avec l'entreprise, six mois après la formation initiale, le nombre d'escalades hiérarchiques sur les sujets de l'équipe projet a baissé de 60 % (passage d'environ huit par mois à environ trois). Le score de satisfaction interne est remonté de 5,8 à 7,4 sur 10.

Deux pratiques nouvelles se sont aussi installées, et elles ont tenu. Un rituel de désaccord encadré de quinze minutes en fin de réunion projet hebdomadaire permet de nommer un point de friction avant qu'il ne s'enkyste. Les sollicitations bilatérales aux ex-managers d'origine ont nettement diminué (sans disparaître totalement).

Ce qu'une fusion de services apprend sur les conflits

Trois leçons valent pour toute équipe recomposée après une réorganisation.

Chercher le vrai conflit. Le conflit affiché et le conflit réel se recouvraient mal. Les entretiens préparatoires sont décisifs pour identifier la vraie ligne de tension.

Prolonger la formation. Le pli pris dans les semaines suivant la formation est celui qui reste. Les séances de régulation à six et douze semaines coûtent peu et changent beaucoup.

Installer le chef de projet. Le chef de projet promu en interne avait besoin d'un soutien spécifique. Co-animer la deuxième séance de régulation l'a installé dans son rôle d'arbitre devant toute l'équipe.

La formation Movea correspondante

Le dispositif part du programme Movea de formation aux conflits d'équipe, prolongé pour ce client en accompagnement sur six mois.

Ce programme réunit jusqu'à douze collègues d'une même entreprise, en salle ou à distance, partout en France. L'OPCO peut le prendre en charge ; sinon, l'entreprise le finance elle-même.

La formatrice

Léa Orthlieb, co-fondatrice de Movea, a conduit cet accompagnement. Ses spécialités : la gestion des conflits, la médiation interne et le soutien aux équipes qui sortent d'une réorganisation.