Les lois de la gestion du temps sont des observations sur le travail, nommées d'après leur auteur, qui expliquent pourquoi une journée déborde de son plan. Cinq figurent dans presque toutes les listes. La loi de Parkinson dit qu'une tâche gonfle jusqu'à occuper tout le délai qu'on lui laisse. Selon la loi de Pareto, une minorité de tâches produit l'essentiel du résultat. La loi de Carlson veut qu'un travail mené d'un seul tenant coûte moins de temps qu'un travail découpé. Avec la loi d'Illich, au-delà d'un certain seuil, chaque heure ajoutée rapporte moins. Enfin, la loi de Hofstadter affirme que tout prend plus de temps que prévu, même quand on en tient compte.

Ce sont des constats d'observateurs, parfois des boutades, que la recherche confirme en partie. Cet article remonte à la source de chacune, puis montre comment l'appliquer à une semaine de travail. La formation gestion du temps de Movea s'en sert comme repères sur l'agenda réel des participants.

La loi de Parkinson : le travail remplit le temps disponible

Cyril Northcote Parkinson enseigne l'histoire à l'université de Singapour lorsqu'il publie un essai satirique dans The Economist, le 19 novembre 1955. Sa première phrase est restée célèbre : le travail se dilate jusqu'à remplir le temps prévu pour l'achever. Il l'illustre par une dame âgée qui passe une journée entière à écrire et à poster une carte à sa nièce, une tâche de trois minutes pour une personne pressée.

Le reste de l'essai raille la croissance des administrations. Entre 1914 et 1928, les grands navires de guerre britanniques en service passent de 62 à 20, et les fonctionnaires de l'Amirauté de 2 000 à 3 569. Parkinson en déduit, faussement sérieux, une hausse des effectifs de 5,17 % à 6,56 % par an, quel que soit le travail à faire. L'usage actuel de la loi ne retient que la première phrase.

La recherche lui donne une base partielle. En 1967, J. F. Bryan et Edwin Locke publient un article intitulé « Parkinson's Law as a goal-setting phenomenon ». Dans leur synthèse de 2002, Edwin Locke et Gary Latham rapportent qu'une échéance serrée fait travailler plus vite qu'une échéance large, en laboratoire comme sur le terrain. L'échéance agit comme un objectif.

Au travail, fixez la durée avant de commencer : 45 minutes et une heure de fin pour une note de synthèse, une durée courte et un ordre du jour pour une réunion. L'article sur les réunions inutiles aide à décider si cette réunion a lieu d'être.

La loi de Pareto au travail : le principe des 80/20

L'économiste italien Vilfredo Pareto publie à Lausanne son Cours d'économie politique en 1896 et 1897. Le chapitre « La courbe des revenus » énonce une loi empirique sur la répartition des revenus. Sur un graphique à échelles logarithmiques, le nombre de personnes qui gagnent au moins un revenu donné décroît en ligne droite.

Le principe des 80/20 vient de l'ingénieur Joseph Juran. Dans son Quality Control Handbook, paru en 1951, il généralise un constat de terrain : une petite part des défauts explique l'essentiel des pertes de qualité, et le même déséquilibre se retrouve ailleurs, dans l'absentéisme par exemple. Il baptise ce phénomène « principe de Pareto » et oppose les quelques causes vitales à la multitude triviale. En 1974, dans « The Non-Pareto Principle; Mea Culpa », Juran reconnaît son erreur d'attribution : Pareto travaillait sur la richesse et n'avait pas étendu son modèle à d'autres domaines. Il a plus tard rebaptisé la multitude triviale « multitude utile ».

Le couple 80/20 donne un ordre de grandeur, variable selon les situations. Au travail, il sert à repérer les quelques dossiers qui portent le résultat de la semaine : les clients qui font l'essentiel du chiffre d'affaires, les tableaux de bord que la direction consulte. Le reste se traite par lots, se délègue ou se simplifie. Pour refuser certaines demandes, l'article dire non à son manager donne quatre formulations.

La loi de Carlson : le coût des interruptions

L'économiste suédois Sune Carlson publie en 1951 Executive Behaviour, une étude de neuf directeurs généraux suédois qui tiennent chacun un journal détaillé de leurs activités. Henry Mintzberg lui attribue la mise au point de cette méthode.

Le résultat le plus repris porte sur la fragmentation. Le chercheur Stefan Tengblad a repris les chiffres de Carlson en 2000. Le dirigeant que Carlson jugeait typique travaillait seul dans son bureau par périodes de huit minutes en moyenne, une douzaine de fois par jour, entre deux visites ou deux appels. Carlson estimait qu'une plage de moins de dix minutes a peu de valeur pour travailler.

Les manuels français en tirent une règle : un travail continu demande moins de temps et d'énergie qu'un travail fractionné. Elle généralise un constat fait sur neuf dirigeants des années 1940, que d'autres travaux confirment. Mintzberg cite une étude menée auprès de 160 cadres britanniques : ils travaillaient une demi-heure sans interruption environ une fois tous les deux jours.

Au travail, la loi de Carlson invite à regrouper : les messages à heures fixes, le travail de fond dans des plages protégées, notifications coupées. La méthode Pomodoro et le time blocking organisent ces plages ; l'article Pomodoro et time blocking les détaille. Le dossier gestion du temps donne des mesures récentes sur les interruptions.

La loi d'Illich : le seuil au-delà duquel l'effort se retourne

Né à Vienne en 1926, le penseur Ivan Illich publie Énergie et équité en mai 1973 dans Le Monde, puis au Seuil. Il y défend l'idée d'un seuil. En deçà, les moteurs améliorent la vie sociale. Au-delà, la consommation d'énergie se paie en équité. Son exemple le plus connu est la voiture. En comptant le temps passé à conduire, à se garer et à travailler pour la payer, l'Américain moyen qui travaille consacre 1 600 heures par an à parcourir 10 000 kilomètres, soit à peine 6 kilomètres à l'heure. Illich appelle contre-productivité ce retournement d'un outil contre son but.

La « loi d'Illich » des manuels transpose l'idée à la journée de travail : passé un certain nombre d'heures, le temps ajouté devient improductif. Illich raisonnait sur les institutions et les outils de la société industrielle : la transposition est une extrapolation.

En 2014, l'économiste John Pencavel (université Stanford) lui apporte un appui partiel avec « The Productivity of Working Hours ». Il reprend des données de la Première Guerre mondiale sur des usines de munitions britanniques, où travaillaient surtout des femmes. Sous 49 heures par semaine, la production suit le nombre d'heures. Au-delà, elle augmente de moins en moins, et la production à 70 heures diffère peu de celle à 56 heures. Ces données décrivent un travail manuel d'il y a un siècle.

Au travail, la loi d'Illich justifie une règle d'arrêt : quand un dossier n'avance plus après deux heures d'effort, faites une pause ou reportez-le. Des soirées grignotées pendant des semaines signalent un seuil franchi. Pour savoir quand la surcharge menace la santé, consultez les signaux d'alerte du burn out.

La loi de Hofstadter : tout prend plus de temps que prévu

Le chercheur américain en sciences cognitives Douglas Hofstadter énonce sa loi en 1979 dans Gödel, Escher, Bach, à propos des programmes d'échecs. Aux débuts de l'informatique, on annonçait un ordinateur champion du monde dans les dix ans. Dix ans plus tard, l'échéance paraissait toujours aussi lointaine. D'où une loi qui se cite elle-même : il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la loi de Hofstadter.

La psychologie étudie ce phénomène sous le nom d'erreur de planification, une expression de Daniel Kahneman et Amos Tversky datée de 1979. En 1994, Roger Buehler, Dale Griffin et Michael Ross interrogent 37 étudiants en psychologie de l'université de Waterloo, au Canada, qui achèvent leur mémoire. Leur meilleure estimation est de 33,9 jours en moyenne, pour 55,5 jours réels. Moins d'un tiers (29,7 %) tient son délai. Même l'hypothèse « si tout va au plus mal » (48,6 jours) reste sous la durée réelle. Ces chiffres illustrent la loi de Hofstadter.

Les auteurs observent que le biais disparaît quand les participants relient leur prévision à leurs expériences passées. Au travail, estimez donc une tâche à partir de la durée réelle des dernières tâches comparables. Tenez quelques semaines un relevé des durées prévues et constatées : il suffit à corriger vos estimations.

Laborit et Swoboda : deux noms à manier avec prudence

Les listes citent souvent une « loi de Laborit » : chacun ferait d'abord ce qui lui plaît et repousserait ce qui lui déplaît. Le médecin et neurobiologiste Henri Laborit (1914-1995) a écrit Éloge de la fuite (1976), mais ces listes ne citent aucun passage de son œuvre, et l'attribution reste invérifiable. Le constat, lui, est documenté. En 2007, une méta-analyse de Piers Steel portant sur 691 corrélations range le caractère rebutant d'une tâche parmi les prédicteurs les plus solides de la procrastination. Placez donc la tâche rebutante en premier dans la journée, sous une forme courte.

La « loi de Swoboda » renvoie aux biorythmes. Les listes l'associent parfois à Fliess et Teltscher. Le psychologue viennois Hermann Swoboda publie en 1904 un livre sur les périodes de l'organisme humain, recensé la même année dans le Journal of Mental Science. Devenue populaire à la fin des années 1960, la théorie des biorythmes prête à chacun trois cycles de 23, 28 et 33 jours démarrés à la naissance. En 1998, Terence Hines passe en revue 134 études. Les 35 favorables contiennent des erreurs de méthode ou de statistique, les 99 autres ne trouvent rien. La théorie n'est pas valide, et Movea l'écarte. Les variations d'attention au fil de la journée relèvent des rythmes circadiens, objet du prix Nobel de médecine 2017.

Tableau récapitulatif des lois de la gestion du temps

Loi	Origine	Énoncé	Statut	Usage au travail
Parkinson	C. Northcote Parkinson, The Economist, 1955	Le travail occupe le temps accordé	Satire, appuyée par la recherche sur les objectifs	Fixer la durée avant de commencer
Pareto	Vilfredo Pareto, 1896-1897 ; Joseph Juran, 1951	Peu de causes, l'essentiel des effets	Régularité fréquente, ratio variable	Repérer les dossiers décisifs
Carlson	Sune Carlson, Executive Behaviour, 1951	Le travail fractionné coûte plus	Observation de neuf dirigeants	Regrouper, protéger des plages
Illich	Ivan Illich, Énergie et équité, 1973	Passé un seuil, l'effort se retourne	Concept philosophique transposé	Se donner une règle d'arrêt
Hofstadter	Douglas Hofstadter, Gödel, Escher, Bach, 1979	Tout prend plus de temps que prévu	Confirmée par l'erreur de planification	Estimer à partir du passé
Laborit	Attribution sans source	On repousse ce qui déplaît	Constat documenté	Commencer par la tâche rebutante
Swoboda	Hermann Swoboda, 1904	Des biorythmes règlent la forme	Théorie réfutée	À écarter

Limites de ces lois

Ces lois décrivent des tendances et ne prédisent aucune durée précise. Plusieurs reposent sur peu de données : une satire pour Parkinson, neuf dirigeants pour Carlson, un modèle de revenus transposé pour Pareto.

Appliquées sans recul, elles produisent aussi des effets contraires. Les études sur la loi de Parkinson mesurent la vitesse de travail et disent peu de chose de la qualité d'un livrable rendu trop vite. Pareto lu en diagonale fait négliger la multitude utile. La fragmentation fait en partie le métier de manager : Mintzberg note que ses dirigeants interrompaient eux-mêmes leur travail de bureau pour faire circuler l'information. Enfin, une surcharge durable tient souvent à l'organisation (effectifs, projets menés de front, réunions) et se règle avec l'équipe et la hiérarchie.

Mise en pratique : une semaine passée aux cinq lois

L'exemple qui suit sert d'illustration. Hélène dirige le service achats d'une PME industrielle. Le lundi, elle applique Pareto à sa liste. Trois dossiers portent l'enjeu de la semaine : un contrat cadre à renégocier, un second fournisseur à choisir, le budget de l'an prochain. La matrice d'Eisenhower l'aide à classer le reste.

Son directeur lui demande l'analyse des fournisseurs pour vendredi. « Il vous faut combien de temps ? » Hélène pense à une demi-journée, puis ouvre son relevé : la dernière analyse du même type lui a pris un jour et demi. Elle annonce un premier jet jeudi soir et la version finale vendredi midi. Hofstadter est pris en compte.

Pour Carlson, elle bloque deux matinées de 9 h à 11 h, messagerie fermée et téléphone renvoyé vers son adjoint. Chaque bloc a une heure de fin, contre l'effet Parkinson. Le mardi à 8 h 30, elle commence par l'appel qu'elle repoussait depuis un mois : un fournisseur en retard à relancer. Le mercredi, après deux heures sans avancer sur le budget, elle s'arrête et reprend le lendemain, selon la règle d'Illich. Le vendredi, un quart d'heure lui suffit pour comparer durées prévues et durées réelles.

Se former à la gestion du temps avec Movea

Appliquer ces lois à son propre agenda demande de l'entraînement. La formation gestion du temps et des priorités de Movea dure deux jours et travaille sur les agendas, les messageries et les réunions récurrentes des participants. Elle se tient en intra-entreprise, pour douze personnes au plus, chez vous ou à distance, et existe aussi en accompagnement individuel. La journée revient à 1 980 € HT pour le groupe entier, donc 3 960 € HT la session complète. Suivant votre branche et votre effectif, l'OPCO de l'entreprise peut en couvrir tout ou partie.

Sources citées

C. Northcote Parkinson, Parkinson's Law, The Economist, 19 novembre 1955.
Bryan J. F., Locke E. A., Parkinson's Law as a goal-setting phenomenon, Organizational Behavior and Human Performance, 1967.
Locke E. A., Latham G. P., Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey, American Psychologist, 2002.
Pareto V., Cours d'économie politique, Lausanne, 1896-1897, livre III, chapitre 1, « La courbe des revenus » ; présenté par Petruszewycz M., L'histoire de la loi d'Estoup-Zipf : documents, Mathématiques et sciences humaines, tome 44, 1973.
Juran J. M., The Non-Pareto Principle; Mea Culpa, 1974, archives du Juran Institute.
Carlson S., Executive Behaviour: A Study of the Work Load and the Working Methods of Managing Directors, Stockholm, Strömbergs, 1951.
Tengblad S., Continuity and change in managerial work, GRI-rapport 2000:3, Gothenburg Research Institute, université de Göteborg, 2000.
Mintzberg H., The Manager's Job: Folklore and Fact, Harvard Business Review, 1975, republié en 1990.
Illich I., Énergie et équité, première version dans Le Monde (mai 1973), puis Le Seuil.
Pencavel J., The Productivity of Working Hours, IZA Discussion Paper n° 8129, avril 2014.
Hofstadter D. R., Gödel, Escher, Bach: An Eternal Golden Braid, 1979.
Buehler R., Griffin D., Ross M., Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times, Journal of Personality and Social Psychology, 1994.
Steel P., The nature of procrastination: a meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure, Psychological Bulletin, 2007.
Ellis H., compte rendu de Die Perioden des menschlichen Organismus de Hermann Swoboda, Journal of Mental Science, octobre 1904.
Hines T. M., Comprehensive review of biorhythm theory, Psychological Reports, 1998.
Assemblée Nobel de l'Institut Karolinska, communiqué du prix Nobel de physiologie ou médecine 2017, 2 octobre 2017.