En 2018, pour son rapport Global Talent Trends 2019, LinkedIn a interrogé 5 164 professionnels du recrutement et managers qui recrutent, dans 35 pays. 89 % d'entre eux déclarent qu'une recrue qui ne convient pas manque en général de soft skills. Et 68 % des professionnels du recrutement évaluent ces compétences d'abord à partir des signaux sociaux perçus en entretien.

Pour évaluer les soft skills en entretien, traduisez chaque compétence du poste en comportements observables. Posez à tous les candidats les mêmes questions sur des situations vécues, avec la méthode STAR. Ajoutez une mise en situation proche du poste. Notez ensuite chaque réponse sur une grille commune, avant d'en parler entre recruteurs. Une soft skill est une compétence relationnelle, émotionnelle ou cognitive qui s'observe dans la façon de communiquer, de gérer la pression et de coopérer. Suivent les biais à surveiller, les résultats de la recherche et le cadre légal.

Pourquoi les soft skills pèsent dans un recrutement

Le rapport de LinkedIn donne d'autres repères. 92 % des personnes interrogées jugent que les soft skills comptent autant que les hard skills, voire davantage. 57 % disent avoir du mal à les évaluer avec justesse. Seules 41 % disposent d'un processus formel pour le faire.

L'écart tient à la méthode. Une compétence technique se vérifie par un diplôme, un test ou une réalisation. Une soft skill se vérifie dans un comportement, et un entretien libre en montre peu. Le candidat parle de lui en termes généraux (« je suis à l'écoute ») et le recruteur complète avec son impression. Les cinq étapes suivantes remplacent cette impression par des faits.

Étape 1 : traduire les soft skills du poste en comportements observables

Partez des situations difficiles du poste. Interrogez le manager et une personne qui occupe déjà la fonction : dans quelles situations une personne en difficulté sur ce poste se repère-t-elle le plus vite ? Retenez trois à cinq soft skills. Pour chacune, écrivez le comportement qu'un observateur pourrait constater.

Soft skill	Situation du poste	Comportement observable
Écoute active	Recueillir le besoin d'un client interne	Reformule la demande avant de proposer une solution
Gestion du stress	Pic d'activité en fin de mois	Annonce ce qui sera livré à temps et ce qui glisse, garde un ton posé
Assertivité	Demande hors périmètre d'un autre service	Refuse ou négocie un délai, avec une raison factuelle
Coopération	Projet commun avec deux autres équipes	Partage l'information avant qu'on la lui demande
Adaptabilité	Changement d'outil ou de procédure	Pose des questions précises, essaie, signale ce qui bloque

Le rapport de LinkedIn conseille de faire valider cette liste par le manager et le recruteur, avec une définition claire de chaque compétence. Chaque compétence retenue doit se rattacher au poste, comme l'exige le Code du travail.

La liste sert aussi l'offre d'emploi. Une offre qui décrit les situations du poste (« vous recevez des demandes de plusieurs services et fixez les priorités ») aide les candidats à valoriser leurs soft skills avec des exemples utiles. Pour un candidat, la méthode est la même : préparer quatre ou cinq situations au format STAR, chacune avec un résultat vérifiable.

Étape 2 : conduire un entretien structuré

Un entretien structuré pose à tous les candidats les mêmes questions, dans le même ordre, et note les réponses sur la même échelle. En 1997, Michael A. Campion, David K. Palmer et James E. Campion ont recensé quinze composantes de structure dans la revue Personnel Psychology. Elles portent sur le contenu de l'entretien et sur la façon d'évaluer les réponses. Leur conclusion : un entretien s'améliore facilement en adoptant une partie de ces composantes.

En 1998, Frank L. Schmidt et John E. Hunter ont publié dans Psychological Bulletin une synthèse de 85 ans de recherche sur 19 méthodes de sélection. Ils mesurent la validité de chaque méthode : le lien entre la note obtenue et la performance observée ensuite dans le poste. Une validité de 0 signifie aucun lien, une validité de 1 une prédiction parfaite. Ils estimaient la validité de l'entretien structuré à 0,51, celle de l'entretien non structuré à 0,38.

En 2022, Paul R. Sackett, Charlene Zhang, Christopher M. Berry et Filip Lievens ont revu ces estimations dans le Journal of Applied Psychology. Selon eux, les corrections statistiques utilisées jusque-là surestimaient la validité de nombreuses méthodes. Pour la plupart des méthodes bien classées, la validité moyenne baisse de 0,10 à 0,20 point. Dans leur révision, l'entretien structuré arrive en tête, avec une validité moyenne de 0,42. L'entretien non structuré descend à 0,19, les tests d'aptitude cognitive à 0,31. En 2023, dans la revue Industrial and Organizational Psychology, les mêmes auteurs précisent que cette validité varie beaucoup d'une étude à l'autre : il faut la lire comme « 0,42, plus ou moins 0,24 ». La qualité de construction de l'entretien compte donc autant que son format.

Étape 3 : poser des questions comportementales avec la méthode STAR

Une question comportementale porte sur une situation vécue : « Racontez-moi une fois où… ». La méthode STAR guide la réponse en quatre temps : la situation, la tâche à accomplir, l'action menée par le candidat, le résultat obtenu. Une réponse sur un fait vécu se vérifie par les détails. Une réponse sur une intention se vérifie mal.

Six questions, une par compétence courante :

Écoute active. « Racontez une fois où vous avez compris tard ce qu'un client attendait. Qu'avez-vous fait ensuite ? »
Gestion du stress. « Parlez-moi d'une semaine où tout est arrivé en même temps. Par quoi avez-vous commencé ? »
Assertivité. « Décrivez une demande que vous avez refusée à un collègue ou à un responsable. Comment l'avez-vous formulée ? »
Coopération. « Racontez un désaccord avec un collègue sur un dossier commun. Comment s'est-il réglé ? »
Adaptabilité. « Quel changement d'organisation vous a le plus coûté ? Qu'avez-vous fait les premières semaines ? »
Apprendre de ses erreurs. « Racontez une erreur que vous avez commise au travail. Qu'avez-vous changé depuis ? »

La valeur de la question tient aux relances. « Qu'avez-vous dit, mot pour mot ? » « Qu'avez-vous fait vous-même ? » « Quel a été le résultat, et comment le savez-vous ? » « Avec le recul, que feriez-vous autrement ? » Notez trois signaux : une réponse racontée au pluriel du début à la fin, une qualité énoncée en termes généraux, un résultat absent. Chacun appelle une relance.

Pour un candidat qui a peu d'expérience, une question situationnelle prend le relais : « Que feriez-vous si un client rappelait pour la troisième fois sur le même problème ? ». Selon le rapport de LinkedIn, ces deux formats peuvent être efficaces s'ils sont appliqués de façon constante. Ils restent exposés aux biais et aux réponses préparées d'avance.

Étape 4 : ajouter une mise en situation

Une mise en situation fait apparaître le comportement devant le recruteur. Quatre formats reviennent :

Le jeu de rôle. Un recruteur joue un client mécontent ou un collègue qui refuse une demande.
Le cas de priorisation. Le candidat reçoit une boîte de réception chargée et classe les demandes, puis explique ses choix.
La présentation courte. Le candidat expose un sujet préparé en cinq minutes, puis répond aux questions.
L'exercice en groupe. Plusieurs candidats traitent un cas ensemble. Il sert aux postes où la coopération pèse lourd.

Quatre règles rendent l'exercice équitable :

Une situation proche du poste. Le cas reprend une situation de l'étape 1.
La même consigne pour tous. Elle est écrite, avec la même durée.
Deux observateurs. Chacun note seul, sur les critères fixés avant l'exercice.
Un candidat informé. Le Code du travail impose de présenter les méthodes d'évaluation avant de les utiliser.

France Travail applique ce principe avec la méthode de recrutement par simulation (MRS), un service gratuit pour les employeurs. Les candidats passent des exercices qui reproduisent les situations de travail du poste, pendant une séance d'une demi-journée en moyenne. Leur CV n'est pas consulté à ce stade.

Étape 5 : une grille d'évaluation commune pour les RH et les managers

La grille commune aide les RH et les managers à comparer les candidats sur les mêmes critères. Elle reprend les compétences de l'étape 1 et donne à chaque note une description précise.

Note	Ce que le candidat décrit ou montre
1	Aucun exemple précis, ou une situation subie
2	Un exemple précis, une action floue ou attribuée au groupe
3	Un exemple précis, une action personnelle, un résultat connu
4	Plusieurs exemples précis, des actions personnelles, un résultat et un enseignement tiré

Chaque recruteur note seul, pendant l'entretien ou juste après. Il écrit à côté de chaque note la preuve : une phrase du candidat, un geste observé pendant la mise en situation. Les recruteurs comparent ensuite leurs notes, compétence par compétence, avant d'échanger leurs impressions générales. La décision finale cite les preuves notées.

Les biais à surveiller pendant l'entretien

L'effet de halo. En 1920, Edward L. Thorndike étudie les notes attribuées par un officier à 137 élèves pilotes. L'intelligence, le physique, le leadership et le caractère devaient être notés séparément. Les corrélations entre la note d'intelligence et les trois autres atteignent 0,51, 0,58 et 0,64 : trop élevées pour refléter la réalité, selon Thorndike. Les évaluateurs colorent chaque qualité d'une impression générale. Noter chaque compétence sur sa propre preuve limite cet effet.
La première impression. Murray R. Barrick, Brian W. Swider et Greg L. Stewart ont étudié en 2010 les premières minutes d'entretiens structurés, consacrées à la prise de contact. L'impression formée à ce moment est liée aux notes de fin d'entretien (r = 0,42) et aux offres de stage obtenues (r = 0,22). Les auteurs y voient en partie un jugement utile sur la compétence. Relisez vos premières notes à la lumière de la suite.
Les signaux sociaux. Le rapport de LinkedIn cite le raisonnement type : un candidat enjoué serait un bon collaborateur, un candidat nerveux un mauvais leader. Selon le rapport, ces perceptions ne prédisent pas la réussite et sont souvent biaisées à l'insu du recruteur. Demandez plutôt un exemple vécu.
L'affinité. Un recruteur accorde plus facilement sa confiance à un candidat qui lui ressemble : même école, même façon de parler, mêmes loisirs. Un jury varié et une grille commune réduisent ce risque.
La confirmation. Une fois l'avis formé, le recruteur retient ce qui le confirme. Cherchez un contre-exemple : « Racontez une situation où cela s'est moins bien passé. »

Tests et questionnaires de personnalité : un complément à manier avec prudence

Un questionnaire de personnalité décrit des préférences déclarées par le candidat. Dans la révision de Sackett et de ses coauteurs, les traits de personnalité mesurés en général prédisent peu la performance : entre 0,06 et 0,11 pour l'extraversion, l'amabilité, la stabilité émotionnelle et l'ouverture. Le caractère consciencieux, mesuré en général, fait un peu mieux, autour de 0,2. Formulés en contexte de travail (« au travail, je… »), les traits montent de 0,12 à 0,25. L'entretien structuré atteint 0,42.

Un questionnaire peut nourrir l'entretien : une réponse surprenante devient une question STAR. Quelques précautions :

Informer le candidat avant le test. Le Code du travail l'impose, et les résultats sont confidentiels.
Vérifier la pertinence. Demandez à l'éditeur la documentation de validation de l'outil pour des postes comparables.
Ne jamais éliminer sur ce seul résultat. Le questionnaire complète l'entretien et la mise en situation.
Proposer une restitution. Le candidat comprend ce que l'outil dit de lui et peut le discuter.

Ce que dit le Code du travail

L'article L1221-6 encadre les informations demandées à un candidat. Elles ne peuvent servir qu'à apprécier sa capacité à occuper l'emploi ou ses aptitudes professionnelles. Le texte précise : « Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles. »

L'article L1221-8 vise les méthodes d'évaluation. Le candidat est informé à l'avance des méthodes d'aide au recrutement utilisées à son égard, et les résultats restent confidentiels. Ces méthodes « doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie ». L'article L1221-9 ajoute qu'aucune information concernant personnellement un candidat ne peut être collectée par un dispositif qu'il ne connaît pas.

L'article L1132-1 interdit d'écarter une personne d'une procédure de recrutement pour un motif discriminatoire. La liste comprend notamment l'origine, le sexe, l'âge, la situation de famille ou la grossesse, l'état de santé, le handicap, l'apparence physique, le lieu de résidence et la capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français.

Pour les soft skills, le risque est concret. Des critères comme « charisme », « bonne présentation » ou « dynamisme » glissent vite vers l'apparence physique ou l'âge. Une grille fondée sur des comportements liés au poste réduit ce risque et documente la décision.

Après le recrutement : développer les soft skills de la nouvelle recrue

La grille d'entretien sert encore après l'embauche. Les compétences notées 2 deviennent les premiers objectifs d'intégration, avec un point au bout de trois mois sur des situations précises. L'article développer ses soft skills propose douze exercices à faire seul ou à deux. Le dossier soft skills présente l'origine du terme et les autres façons d'évaluer ces compétences.

Pour une équipe entière, la formation soft skills de Movea travaille l'écoute active, la méthode OSBD de la communication non violente, la régulation du stress et la méthode DESC, sur les situations réelles des participants. Le format est intra-entreprise : 2 jours (14 heures), 12 personnes au maximum, en présentiel partout en France ou en visio, 1 980 € HT par jour. Movea propose aussi un accompagnement individuel one to one au même tarif de 1 980 € HT par jour. Le financement passe par l'OPCO de l'entreprise, jusqu'à 100 % du coût pédagogique, ou par le plan de développement des compétences. Ces formats ne sont pas éligibles au CPF.

Sources citées

LinkedIn Talent Solutions, Global Talent Trends 2019: The 4 trends transforming your workplace, LinkedIn, 2019. Enquête menée du 18 septembre au 10 octobre 2018 auprès de 5 164 professionnels du recrutement et managers.
Paul R. Sackett, Charlene Zhang, Christopher M. Berry et Filip Lievens, Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range, Journal of Applied Psychology, vol. 107, n° 11, 2022.
Paul R. Sackett, Charlene Zhang, Christopher M. Berry et Filip Lievens, Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors, Industrial and Organizational Psychology, vol. 16, n° 3, 2023. Le tableau 1 place les estimations de 2022 à côté de celles de Schmidt et Hunter (1998).
Code du travail, Article L1221-8, Code du travail numérique, ministère du Travail, version en vigueur depuis le 1er mai 2008.
France Travail, Recruteurs, et si vous misiez sur les habiletés avec la Méthode de Recrutement par Simulation (MRS) ?, France Travail, 2026.