Réunion d'équipe, un lundi matin. La manager présente le nouvel outil de planification. Avant de réagir, plusieurs personnes regardent le même collègue, un technicien présent depuis longtemps qui n'encadre personne.

Le leadership formel est l'influence qu'une personne exerce grâce à une position officielle : un titre, un mandat, une place dans l'organigramme. Le leadership informel est l'influence qu'un groupe reconnaît à une personne en dehors de toute position officielle, pour sa compétence, son expérience ou la confiance qu'elle inspire. Les deux peuvent coexister dans une même équipe. Le rôle du manager consiste à repérer les leaders informels, à s'appuyer sur leur influence et à clarifier qui décide de quoi. Cet article donne les définitions, les sources de l'influence selon French et Raven, des exemples en entreprise, la conduite à tenir avec un leader informel, le leadership partagé et quatre exercices.

Leadership formel et leadership informel : deux sources d'influence

Le leadership formel vient d'une nomination. La personne reçoit un poste et les droits qui vont avec : décider, arbitrer, attribuer des moyens, évaluer. Le leadership informel vient du groupe. Personne ne le donne par écrit, et l'équipe peut le retirer à tout moment.

Une même personne peut cumuler les deux. Un manager que son équipe consulte aussi pour son expertise ou son jugement exerce un leadership formel et un leadership informel. Le chef de projet transversal occupe une position intermédiaire : il a un mandat officiel sur le projet, et aucune autorité hiérarchique sur les contributeurs.

	Leadership formel	Leadership informel
Source	Le poste, le mandat, l'organigramme	La reconnaissance du groupe
Comment il s'obtient	Par une nomination	Par la compétence, l'aide apportée, la fiabilité dans la durée
Comment il se perd	Par un changement de poste	Par une perte de confiance
Ce qu'il permet	Décider, arbitrer, attribuer des moyens, évaluer	Faire adopter une idée, rassurer, donner le ton
Sa limite	L'obéissance obtenue n'entraîne pas l'adhésion	Aucune autorité pour trancher ou engager l'équipe

L'article manager ou leader traite une question voisine : la différence entre les deux registres d'une même fonction d'encadrement.

D'où vient l'influence : les bases du pouvoir de French et Raven

En 1959, John R. P. French et Bertram Raven publient « The Bases of Social Power » dans Studies in Social Power, un ouvrage collectif de l'Institute for Social Research d'Ann Arbor. Ils y définissent cinq bases du pouvoir, toutes décrites du point de vue de la personne influencée :

Le pouvoir de récompense. La personne perçoit que l'autre peut lui procurer des récompenses.
Le pouvoir de coercition. Elle perçoit que l'autre peut la sanctionner.
Le pouvoir légitime. Elle perçoit que l'autre a le droit légitime de lui prescrire un comportement.
Le pouvoir de référence. Elle s'identifie à l'autre.
Le pouvoir d'expertise. Elle perçoit que l'autre détient un savoir ou une compétence particulière.

Bertram Raven a ajouté en 1965 une sixième base, le pouvoir d'information : convaincre par le contenu d'un argument ou d'une donnée. Il retrace cette évolution en 1993 dans le Journal of Social Issues.

Dans une entreprise, le poste apporte surtout les trois premières bases : le droit de décider, les augmentations et promotions, les sanctions. Les bases d'expertise, de référence et d'information tiennent à la personne. Le leader informel s'appuie sur elles.

French et Raven formulent aussi des hypothèses utiles au manager. La coercition diminue l'attirance envers celui qui l'exerce et augmente la résistance. La récompense produit l'effet inverse. Un comportement obtenu par la récompense ou la sanction reste très dépendant de celui qui l'a obtenu, surtout quand ce comportement est visible. Le pouvoir de référence a en général le champ le plus large. Enfin, toute tentative d'utiliser un pouvoir en dehors de son champ tend à le réduire. Un expert qui tranche sur un sujet qu'il ne maîtrise pas perd de son crédit. Un manager qui impose son avis sur un sujet extérieur au travail perd aussi de son autorité.

Exemples de leadership informel en entreprise

Voici cinq situations types.

Le technicien de référence. Une personne expérimentée répond aux questions difficiles. Ses collègues la consultent avant de solliciter le manager. Son influence repose sur l'expertise.
Le collègue candidat au poste. Une personne qui visait le poste de manager reste dans l'équipe après une nomination extérieure. Le groupe continue de se tourner vers elle. Son influence repose sur la référence et l'histoire commune.
Le chef de projet transversal. Il fait avancer des contributeurs de plusieurs services qui ne dépendent pas de lui. Il s'appuie sur l'expertise, l'information et la confiance.
Le point de passage de l'information. Dans une équipe en télétravail, la personne qui répond vite sur la messagerie collective devient celle par qui passent les nouvelles. Son influence repose sur l'information.
Le porte-parole des inquiétudes. Pendant une réorganisation, une personne dit tout haut ce que d'autres pensent. Son influence peut freiner le projet. Elle peut aussi montrer au manager les points de blocage réels.

Un leader informel peut soutenir un projet ou le freiner. Dans les deux cas, son influence existe déjà : le manager gagne à la connaître.

Comment un manager travaille avec un leader informel

Cinq gestes structurent la relation.

Repérer. Observez qui l'équipe consulte, sur quels sujets, et qui prend la parole juste après vous en réunion. L'exercice de la carte des sollicitations, plus bas, organise ce repérage.
Rencontrer en tête-à-tête. Demandez à la personne ce qu'elle voit de l'équipe : ce qui fonctionne, ce qui bloque. Écoutez avant de présenter votre projet.
Donner un rôle explicite. Référent technique, binôme d'un nouvel arrivant, animation d'un rituel d'équipe. Le rôle rend visible une influence qui existait déjà, et l'équipe sait à quoi s'en tenir.
Clarifier qui décide de quoi. Le leader informel propose, donne son avis, anime. Les arbitrages qui engagent l'équipe restent au manager : priorités, moyens, évaluation. Écrivez ce partage et annoncez-le.
Traiter un désaccord en face à face. Si l'influence s'exerce contre une décision, nommez les faits en tête-à-tête. La méthode SBI de l'article donner un feedback constructif aide à rester sur des faits datés. Une confrontation publique oblige le groupe à choisir entre deux personnes.

Trois réflexes affaiblissent le manager. Rivaliser sur le terrain de l'expertise. Contourner le leader informel pour passer par d'autres. Lui confier les annonces difficiles à sa place.

Leadership collaboratif et leadership partagé

Le leadership partagé désigne une équipe où l'influence de leadership se répartit entre plusieurs membres, selon les sujets et les moments. Le leadership collaboratif désigne la pratique du responsable qui organise ce partage : il associe l'équipe aux décisions, confie l'animation de certains sujets et garde la responsabilité du cadre.

En 2014, Danni Wang, David A. Waldman et Zhen Zhang ont publié une méta-analyse dans le Journal of Applied Psychology. Elle porte sur 42 échantillons indépendants. Le leadership partagé y est lié positivement à l'efficacité de l'équipe (ρ = 0,34). Ce lien est plus fort avec les attitudes des membres, le fonctionnement de l'équipe et ses états collectifs qu'avec sa performance. Il est aussi plus fort quand le travail des membres est complexe. Les auteurs relèvent enfin un effet propre du leadership partagé sur la performance, distinct de celui du responsable hiérarchique.

Dans sa sélection pour la France publiée le 24 février 2026, LinkedIn classe le leadership collaboratif parmi les compétences en forte croissance, avec le leadership stratégique et le développement des compétences managériales. Le classement mesure la progression des compétences sur les profils des membres et chez les personnes recrutées, du 1er décembre 2024 au 30 novembre 2025, par rapport à l'année précédente.

Le partage demande un cadre clair. Pour chaque sujet, l'équipe sait si le manager informe, consulte, décide avec elle ou délègue la décision. L'article grille de décision en quatre questions aide à choisir le bon format de réunion.

Quatre exercices de leadership pour managers

1. La carte des sollicitations

Objectif. Repérer qui exerce une influence dans l'équipe, et sur quels sujets.
Durée. 5 minutes par jour pendant deux semaines, puis 30 minutes de bilan.

Déroulé.

Préparez un tableau à trois colonnes : question technique, tension ou inquiétude, information sur ce qui se passe.
Chaque jour, notez qui a été sollicité, par qui et sur quoi, d'après ce que vous observez.
Au bout de deux semaines, entourez les noms qui reviennent dans chaque colonne.
Pour chaque nom, notez la base d'influence probable : expertise, référence ou information.

Piège à éviter. Transformer la carte en fichier de surveillance. Elle sert à lire le fonctionnement de l'équipe, ne porte aucun jugement sur les personnes et ne circule pas.

2. L'inventaire de ses bases de pouvoir

Objectif. Savoir sur quoi reposent vos demandes à l'équipe.
Durée. 20 minutes, seul, en fin de semaine.

Déroulé.

Listez cinq demandes faites à l'équipe dans la semaine.
Pour chacune, notez la base mobilisée : poste, récompense, sanction, expertise, référence ou information.
Notez la réponse obtenue : adhésion, exécution minimale ou résistance.
Choisissez une demande de la semaine suivante et préparez-la sur une autre base : présenter les données, solliciter l'avis de la personne experte.

Piège à éviter. Classer toutes ses demandes dans l'expertise. French et Raven définissent chaque base par la perception de la personne influencée : demandez à un membre de l'équipe ce qu'il a perçu.

3. L'entretien de reconnaissance avec un leader informel

Objectif. Transformer une influence implicite en rôle explicite.
Durée. 15 minutes de préparation, 45 minutes de tête-à-tête.

Déroulé.

Préparez deux faits précis où l'influence de la personne a aidé l'équipe.
Ouvrez l'entretien par ces deux faits.
Posez trois questions : qu'est-ce qui fonctionne dans l'équipe ? Qu'est-ce qui bloque ? Sur quoi aimeriez-vous peser davantage ?
Proposez un rôle précis avec son périmètre : ce que la personne propose, ce qu'elle décide, ce qui reste au manager.
Fixez un point de suivi dans un mois.

Piège à éviter. Ajouter un rôle qui alourdit la charge et n'apporte aucune reconnaissance. Vérifiez le temps disponible et présentez le rôle à toute l'équipe.

4. La rotation de l'animation

Objectif. Installer un leadership partagé sur un rituel d'équipe.
Durée. Un mois, une réunion par semaine.

Déroulé.

Choisissez un rituel : point hebdomadaire, revue de projet ou retour d'expérience.
Chaque semaine, un membre différent prépare l'ordre du jour et anime.
Annoncez avant le cycle ce que l'animateur décide seul et ce qui reste au manager.
À la fin de chaque réunion, prenez deux minutes de retour : une chose utile, une chose à changer.
Au bout du mois, faites le bilan avec l'équipe.

Piège à éviter. Reprendre la main dès que la réunion ralentit. Intervenez sur le cadre (horaire, décision à prendre) et laissez l'animation à la personne.

Se former au leadership formel et informel

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Sources citées

John R. P. French Jr. et Bertram Raven, The Bases of Social Power, dans Dorwin Cartwright (dir.), Studies in Social Power, Institute for Social Research, université du Michigan, 1959, chapitre 9, p. 150-167.
Danni Wang, David A. Waldman et Zhen Zhang, A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness, Journal of Applied Psychology, vol. 99, n° 2, 2014.
LinkedIn Actualités, La sélection LinkedIn des compétences en croissance 2026, LinkedIn, 24 février 2026.