La matrice RACI est une grille qui indique pour chaque tâche qui la réalise, qui l'approuve, qui donne son avis et qui reçoit l'information. Les quatre lettres reprennent l'anglais Responsible, Accountable, Consulted, Informed. En français, on lit le plus souvent Responsable, Approbateur, Consulté, Informé. Les tâches occupent les lignes du tableau et les rôles occupent les colonnes. Chaque case reçoit une lettre, ou reste vide. La règle principale tient en une phrase : chaque tâche a un seul A, la personne qui assume le résultat.

L'outil sert surtout quand plusieurs services travaillent sur un même projet, ou quand un chef de projet coordonne des collègues qu'il n'encadre pas. Cette seconde situation relève du management transversal, le sujet de la formation management transversal de Movea.

Les quatre rôles de la matrice RACI

R, Responsable. La personne ou l'équipe qui fait le travail. Une tâche peut compter plusieurs R quand l'exécution se partage. Dans un guide diffusé par une section californienne du Project Management Institute, Michael Smith et James Erwin surnomment ce rôle « celui qui fait ».

A, Approbateur. La personne qui assume le résultat. Elle dit oui ou non, valide le livrable et porte l'échec si la tâche n'aboutit pas. Elle confie l'exécution aux R et garde la responsabilité finale.

C, Consulté. Les personnes dont on recueille l'avis avant de décider ou d'agir : un expert, un service voisin, un représentant des utilisateurs. L'échange va dans les deux sens, et le A garde la décision.

I, Informé. Les personnes qu'on tient au courant, en général une fois la décision prise ou la tâche terminée. L'information va dans un seul sens. Un I n'a rien à valider, mais son travail dépend souvent de ce qu'il apprend.

La traduction cache un piège. En français courant, le mot « responsable » désigne la personne qui assume le résultat. Dans la matrice, ce rôle correspond au A, et le R désigne celui qui exécute. L'article RACI de Wikipédia en français signale que certaines équipes écrivent « Réalisateur » pour le R. Quelle que soit la traduction choisie, inscrivez la légende des quatre lettres en haut du tableau.

À quoi sert la matrice RACI au travail

Une matrice RACI réduit le flou sur les rôles, et ce flou a un coût mesuré. En 2000, Travis Tubré et Judith Collins publient dans le Journal of Management une méta-analyse sur l'ambiguïté de rôle, c'est-à-dire le fait de ne pas savoir ce qu'on attend de soi dans son poste. Ils trouvent un lien négatif avec la performance au travail (corrélation de -0,21). L'effet reste modéré et varie selon le type de poste.

D'où vient la matrice RACI

L'origine du sigle RACI reste incertaine. Aucun auteur ni aucune date de création ne fait consensus. L'ancêtre de l'outil est mieux documenté.

En septembre 1954, la revue d'affaires américaine Dun's Review publie un article d'Alfred G. Larke consacré au « linear responsibility chart », le tableau linéaire des responsabilités. Larke en attribue la diffusion aux États-Unis au cabinet d'ingénieurs-conseils Serge A. Birn Company, installé à Louisville. Ce cabinet l'a tiré d'un tableau plus chargé, conçu par l'ingénieur-conseil néerlandais Ernst Hijmans. D'après l'article, ces tableaux circulaient depuis un peu plus d'un an, dans un petit nombre d'entreprises. Leur version de base comptait huit symboles. Larke cite le cas d'une usine où trop de chefs de production avaient le pouvoir de trancher. Le nouveau tableau a réservé la décision à quelques personnes et donné aux autres un rôle consultatif. Le nombre d'étapes pour arrêter une méthode de travail est passé de 41 à 21.

Le tableau linéaire des responsabilités entre ensuite dans les manuels de gestion de projet. Le sigle RACI s'impose plus tard, à une date que les sources ne permettent pas de fixer. En 2013, la cinquième édition du guide PMBOK du Project Management Institute présente le tableau RACI comme un exemple de matrice d'affectation des responsabilités.

Exemple de matrice RACI : le lancement d'un outil de gestion des demandes

L'exemple suivant sert d'illustration. Un service client de quarante conseillers remplace sa boîte mail partagée par un outil de gestion des demandes. La directrice du service commande le projet. Elsa, cheffe de projet, pilote le lancement. Guillaume, responsable informatique, prend en charge la partie technique. Trois conseillers référents représentent les utilisateurs. Le délégué à la protection des données intervient parce que l'outil stocke des données de clients.

Tâche	Directrice	Cheffe de projet	Resp. informatique	Référents	Délégué protection des données	Conseillers
Choisir l'outil parmi trois offres	A	R	C	C	C	I
Paramétrer l'outil	I	A	R	C
Reprendre l'historique des demandes		A	R		C
Rédiger les modèles de réponse		A		R		C
Former les conseillers	I	A	C	R		I
Fixer la date de bascule	A	R	C	C		I
Suivre les incidents du premier mois	I	A	R	C

Smith et Erwin proposent de lire ce type de tableau dans les deux sens. Ligne par ligne, chaque tâche a un seul A et au moins un R. Le choix de l'outil compte trois C, ce qui se justifie pour une décision qui engage le service sur plusieurs années. Sur une tâche courante, trois C ralentiraient tout.

Colonne par colonne, la cheffe de projet porte cinq A sur sept lignes. Pour un projet de cette taille, la répartition tient. Sur un projet plus lourd, une partie de ces A descendrait vers les référents.

Les règles d'une matrice RACI qui fonctionne

Un seul A par tâche. Smith et Erwin en font la règle numéro un, et le guide de projet de l'université d'Essex applique la même règle. Avec deux A sur une ligne, chacun attend que l'autre tranche.
Au moins un R par tâche. Sans R, on approuve, on donne son avis, on lit les informations, et personne ne lance le travail. Dans une petite équipe, notez A/R quand la même personne tient les deux rôles.
Le A dispose de l'autorité pour décider. Il doit pouvoir dire non, engager un budget ou réorienter les R.
Le moins de C et de I possible. Chaque C ajoute un échange avant d'avancer, chaque I un message à envoyer.
Des rôles en colonnes, plutôt que des prénoms. Une colonne « Responsable informatique » reste valable quand Guillaume change de poste.
Des tâches qui commencent par un verbe d'action. « Valider le budget » se remplit sans hésiter. « Participer aux réunions » ne mène à aucune lettre utile.
Un ordre de remplissage. Placez d'abord les R, puis le A, puis les C et les I. Faites ensuite relire le tableau par chaque personne qui y figure, avant le démarrage du projet.

Les variantes : RASCI, RACI-VS et DACI

RASCI ajoute un S pour Support. Le S apporte des moyens aux R sur une tâche qu'il ne porte pas : un outil, une compétence, du temps.

RACI-VS ajoute deux lettres, d'après le guide de l'université d'Essex. V désigne le vérificateur, qui contrôle le livrable au regard d'une exigence. S désigne le signataire, qui autorise formellement la suite. Cette variante sert quand un contrôle et une signature distincts sont exigés, par exemple en qualité.

DACI s'applique à une décision, une ligne par décision. D vaut pour Driver, le pilote qui réunit les informations et fait aboutir la décision à la date prévue. A vaut pour Approver, la seule personne qui décide. C vaut pour Contributors, les contributeurs qui ont une voix et pas de vote. I vaut pour Informed, les personnes que la décision touche, prévenues une fois qu'elle est prise. L'éditeur de logiciels Atlassian décrit cette méthode dans son Team Playbook. Tom Kendrick la présentait déjà en 2006 dans un livre sur la conduite de projet auprès d'équipes qui ne dépendent pas du chef de projet.

Modèle	Lettres	Ce qui change	Usage type
RACI	Responsable, Approbateur, Consulté, Informé	Modèle de base	Répartir les tâches d'un projet ou d'un processus
RASCI	R, A, S pour Support, C, I	Ajoute un rôle de soutien	Projet où d'autres services prêtent des moyens
RACI-VS	R, A, C, I, V pour Vérificateur, S pour Signataire	Sépare le contrôle et la signature	Livrable soumis à vérification puis à validation formelle
DACI	Pilote, Approbateur, Contributeurs, Informés	Une ligne par décision	Choix d'un outil, arbitrage de budget

Les erreurs fréquentes

Deux A sur la même ligne. L'erreur vient parfois du souci de ménager deux directeurs. Elle produit une décision qui traîne, ou deux décisions contradictoires. Choisissez un A, ou découpez la tâche en deux.

Le A confié par réflexe au plus haut placé. Smith et Erwin conseillent de placer le A et le R au niveau le plus bas possible. Un directeur qui porte trente A devient un point de passage obligé.

Des C sur toute la ligne. Devant une ligne à cinq C, posez une question simple : quels avis peuvent changer la décision ?

Une matrice écrite par le seul chef de projet. Les personnes découvrent leur rôle par mail au lieu d'en discuter. Un article Movea sur la cohésion décrit un atelier de cartographie des rôles où chacun remplit la grille seul, avant la mise en commun des versions.

Une matrice rangée dans un dossier partagé. Un tableau que personne n'ouvre en réunion n'éclaire aucune décision. Affichez-le au lancement, puis à chaque point d'étape.

Les limites de la matrice RACI

Elle fige une situation qui bouge. Smith et Erwin décrivent une dérive naturelle des rôles et conseillent de revoir la matrice à intervalles réguliers. Une revue à chaque changement de phase suffit en général.

Elle ne règle pas les conflits de priorité. Guillaume peut être R sur trois projets dont les échéances tombent la même semaine. Chaque matrice est juste, et le conflit reste entier. L'arbitrage revient à son manager, avec un outil de tri des priorités comme la matrice d'Eisenhower.

Elle dit qui intervient et laisse de côté les étapes et le calendrier. Pour ce niveau de détail, Smith et Erwin renvoient à la cartographie des processus, et le planning du projet reste indispensable.

Elle ne donne pas d'autorité à qui n'en a pas. Un chef de projet qui reçoit un A sur le travail d'une autre équipe obtient une case sur le papier. Il lui reste à obtenir l'engagement des personnes et l'appui de leur hiérarchie.

Le consensus demande du temps. Le guide de l'université d'Essex note la difficulté de s'accorder quand chacun se fait une idée différente de son rôle. Mieux vaut que ce désaccord sorte avant le démarrage du projet.

Mise en pratique : la matrice RACI en réunion de projet

La scène suivante sert d'illustration et reprend l'exemple de l'outil de gestion des demandes. Trois semaines avant la bascule, Guillaume écrit à Elsa que la date prévue lui paraît trop proche, car le paramétrage n'est pas terminé. Elsa ouvre la matrice au point de projet du lundi.

Elsa : « Sur la date de bascule, la directrice tient le A, je tiens le R et tu es en C. Ton avis compte avant qu'elle décide. Qu'est-ce qui manque, et de combien de jours as-tu besoin ? »

Guillaume : « Il reste les règles de tri automatique des demandes. J'ai besoin de huit jours de plus. »

Elsa : « Jeudi, je présente les deux dates à la directrice avec ton estimation. Elle tranche, et j'informe les conseillers le jour même. »

L'échange dure deux minutes et personne ne se demande qui décide. Guillaume sait que son estimation arrivera jusqu'à la décision. Elsa prépare l'arbitrage et laisse la décision à celle qui porte le A.

En réunion, la matrice sert dès l'ouverture. Annoncer qui tranche chaque sujet inscrit à l'ordre du jour coupe court aux débats qui ne concluent rien. La formation animer des réunions de Movea entraîne à ouvrir une séance en nommant la personne qui décide. Elle entraîne aussi à conclure par un relevé de décisions, avec un nom et une échéance pour chaque action.

Pour construire une première matrice, réunissez de quatre à dix personnes, la taille de groupe que recommandent Smith et Erwin. Apportez une liste provisoire de dix à vingt-cinq tâches, chacune avec un verbe d'action. Selon les deux auteurs, ce brouillon réduit beaucoup la durée de la séance. Remplissez ensuite le tableau dans l'ordre des règles ci-dessus, envoyez-le aux absents et fixez une date de révision.

Se former au management transversal

La matrice RACI répartit les rôles. Obtenir le temps des contributeurs et faire trancher les priorités demande d'autres savoir-faire. La formation management transversal de Movea les travaille sur deux jours. Le premier porte sur le mandat du pilote, la carte des acteurs et l'influence par l'échange. Le second applique la matrice RACI au chantier que chacun apporte, puis aborde la négociation du temps des contributeurs avec leur manager et les conflits de priorités. Movea anime les deux journées sur votre site ou en visioconférence, devant douze stagiaires au maximum. Le groupe entier est facturé au forfait, 3 960 € HT, c'est-à-dire 1 980 € HT pour chacune des deux journées. Un chef de projet qui veut avancer seul sur son dossier peut opter pour un coaching individuel, compté au même prix journalier. Votre OPCO peut rembourser ces frais pédagogiques en partie, parfois en totalité. Sa décision tient compte du secteur d'activité et du nombre de salariés de l'entreprise.

Sources citées

Larke A. G., Linear Responsibility Chart, New Tool for Executive Control, Dun's Review, vol. 63, n° 2317, septembre 1954 (numérisation Internet Archive).
Smith M. L., Erwin J., Role & Responsibility Charting (RACI), Project Management Institute, section California Inland Empire, document non daté (copie archivée le 16 septembre 2022).
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5e édition, 2013, section 9.1.2.1.
University of Essex, Responsibility matrix, guide Strategic project delivery, page consultée le 21 octobre 2026.
Atlassian, DACI: A Decision-Making Framework, Team Playbook, page consultée le 21 octobre 2026.
Kendrick T., Results Without Authority: Controlling a Project When the Team Doesn't Report to You, AMACOM, 2006.
Tubré T., Collins J. M., Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance, Journal of Management, vol. 26, n° 1, 2000, p. 155-169.
Wikipédia, RACI, page consultée le 21 octobre 2026.