Formation Management Transversal : Mobiliser sans Lien Hiérarchique

Le management transversal, une situation de travail devenue courante

Le management transversal est le pilotage d'un projet, d'un processus ou d'un chantier par une personne qui fait travailler des collègues placés sous l'autorité d'autres managers. Le pilote fixe des objectifs et des échéances. L'évaluation des contributeurs, leurs congés et leurs autres priorités restent entre les mains de leur hiérarchie. En deux jours, Movea entraîne chefs de projet, responsables de processus, fonctions support et experts pilotes à obtenir ces contributions.

Trois études récentes mesurent l'ampleur du phénomène.

• En France, un cadre du privé sur quatre anime une équipe sans en être le responsable hiérarchique. Le Portrait statistique des cadres du secteur privé, publié par l'Apec le 9 novembre 2023, compte 13 % de cadres qui animent une équipe en permanence et 12 % qui le font dans le cadre de projets. Les responsables hiérarchiques représentent 41 % des cadres.
• Aux États-Unis, 46 % des salariés disaient en 2024 savoir clairement ce qui est attendu d'eux au travail. Ils étaient 56 % en mars 2020. Gallup a publié ce résultat le 13 janvier 2025, à partir d'un échantillon de 79 087 personnes.
• En 2024, trois chercheurs de l'université de Groningue, Hendrik J. van de Brake, Gerben S. van der Vegt et Peter Essens, ont étudié 1 345 salariés du savoir répartis dans 4 329 équipes projet (Journal of Applied Psychology). Plus ces personnes passent souvent d'une équipe à l'autre, plus elles se disent épuisées et plus elles quittent ensuite leur employeur. Donner nettement la priorité à une équipe protège, à condition de connaître déjà ses coéquipiers.

Ces chiffres décrivent le quotidien d'un pilote transverse : des contributeurs prêtés par d'autres services, des attentes floues, des personnes tiraillées entre plusieurs équipes. La formation apporte une réponse à chacun de ces points : un mandat clair, des rôles écrits, des demandes préparées, des arbitrages rendus au bon niveau.

Une organisation matricielle donne officiellement deux rattachements à la même personne, par exemple un responsable de métier et un responsable de projet. Le management transversal déborde ce cadre. Il apparaît dès qu'une équipe transverse réunit des personnes de plusieurs services autour d'un projet, ou qu'un responsable de processus fait appliquer une règle à des équipes qu'il n'encadre pas.

Quand former vos pilotes transverses : les signaux côté entreprise

Dans la vie des projets, le besoin apparaît sous plusieurs formes :

• des projets qui prennent du retard parce que les contributeurs des autres services manquent les réunions ou rendent leur part après l'échéance ;
• une procédure qualité, achats ou RH validée par la direction, que les sites n'appliquent toujours pas six mois plus tard ;
• des experts nommés pilotes d'un chantier, sans lettre de mission ni sponsor identifié ;
• des collaborateurs qui reçoivent des consignes opposées de leur manager et du chef de projet, et qui tranchent seuls ;
• des comités de pilotage où chaque service défend son périmètre, et dont les décisions finissent par remonter à la direction générale.

Le cadrage s'ouvre sur un rendez-vous avec le commanditaire : projets en cours, organisation, sponsors. Chaque participant décrit ensuite son chantier, ses acteurs et la demande qu'il n'arrive pas à faire aboutir. Les exercices des deux jours se construisent sur ce matériau.

Si le blocage vient d'un service où les collègues ne coopèrent plus entre eux, la formation travail en équipe traite la coopération de tout le groupe.

D'où vient la légitimité d'un pilote transverse

Un pilote transverse ne fixe ni les augmentations ni les évaluations des personnes qu'il mobilise. Sa légitimité repose sur trois appuis qui se construisent.

Le mandat. Un document court fixe l'objectif du chantier, son périmètre, les décisions que le pilote prend seul et celles qu'il soumet. Le sponsor, un membre de la direction, le signe et le présente aux managers concernés. Faute de ce document, chaque demande du pilote passe pour une initiative personnelle.

L'expertise et l'information. Le pilote connaît le dossier mieux que quiconque et sait ce qui se décide en comité. Ces savoirs rendent ses demandes utiles aux autres.

La fiabilité. Il tient les échéances qu'il annonce, prévient avant un retard et cite le travail des contributeurs devant leur hiérarchie. La confiance se gagne sur ces petits engagements tenus.

En 1959, John French et Bertram Raven ont classé les bases du pouvoir dans une organisation. La légitimité du poste, la récompense et la sanction viennent surtout de la place dans l'organigramme. L'expertise, la référence et l'information, que Raven a ajoutée en 1965, tiennent à la personne. Ce sont les appuis du pilote transverse. Mathias Nizan, fondateur de Movea, les décrit dans son article sur le leadership formel et informel, où le chef de projet transversal figure parmi les exemples.

Exemple : Coralie, responsable qualité, doit déployer une nouvelle procédure de traitement des réclamations dans quatre sites. Son mandat, signé par le directeur des opérations, précise qu'elle arrête seule le format des fiches. Toute modification des délais de réponse aux réclamations passe par le comité de direction.

Cartographier les parties prenantes

Une partie prenante est une personne ou un groupe qui pèse sur le projet ou que le projet touche. La carte se dresse au démarrage, puis se met à jour à chaque étape.

Olivier, chef de projet à la direction informatique, remplace l'outil de prise de commandes utilisé par trois services. Le tableau donne sa carte au lancement.

La grille croise deux axes, influence et intérêt, et range les acteurs en quatre groupes. Les personnes influentes et concernées demandent un contact direct et régulier. Les personnes influentes mais peu concernées veulent surtout ne pas être surprises. Les personnes concernées et peu influentes font souvent les meilleurs relais. Les autres reçoivent une information à chaque étape.

Pour chaque acteur clé, Cohen et Bradford recommandent de comprendre son monde : sur quoi il est évalué, ce que son propre manager attend de lui, ce que le projet lui coûte en temps ou en tranquillité. La responsable de l'administration des ventes est évaluée sur les délais de facturation. Chaque semaine de test lui fait courir un risque. La demande d'Olivier doit en tenir compte.

Influencer par l'échange : le modèle de Cohen et Bradford

Allan Cohen, professeur au Babson College, et David Bradford, enseignant à la Stanford Graduate School of Business, ont publié en 1989 dans Organizational Dynamics un article sur l'influence sans autorité. Leur livre Influence Without Authority, paru chez Wiley, a connu une deuxième édition en 2005 et une troisième en 2017.

Le modèle s'appuie sur la loi de réciprocité : une personne qui rend service s'attend à un retour équivalent, tôt ou tard. Il comprend six composantes :

1. voir en chaque interlocuteur un allié possible ;
2. clarifier ses objectifs et ses priorités, et savoir de quoi l'on se contenterait ;
3. comprendre le monde de l'autre : ses critères d'évaluation, les attentes de son manager, la culture de son service ;
4. repérer les monnaies d'échange, les siennes et celles de l'autre ;
5. travailler la relation, en partant de son état actuel et de la façon dont l'autre aime collaborer ;
6. obtenir par l'échange, de façon explicite ou implicite selon la relation et les habitudes de l'entreprise.

Les auteurs rangent les monnaies d'échange en cinq familles. Le tableau reprend des exemples cités dans leur livre et leur traduction dans un projet transverse.

Olivier veut deux jours de test par semaine de l'équipe d'administration des ventes. Il propose de décaler la bascule après la clôture mensuelle, puis de présenter avec la responsable le temps gagné devant le comité de direction. Il paie en monnaies de tâche et de position.

En 2001, le psychologue Robert Cialdini ramène la persuasion à six principes dans un texte publié par la Harvard Business Review. Le site de son cabinet Influence at Work les nomme réciprocité, rareté, autorité, cohérence, sympathie et preuve sociale, et en ajoute aujourd'hui un septième, l'unité. Trois d'entre eux servent souvent en transverse : rendre service le premier, demander d'abord un engagement modeste, citer un site ou un service qui a déjà adopté la démarche. La formation les utilise avec une règle simple : une demande doit rester acceptable même quand l'autre en connaît tous les ressorts.

Écrire les rôles : la matrice RACI

Une matrice RACI répartit quatre rôles sur chaque activité d'un projet : R pour la personne qui réalise, A pour l'approbateur qui porte le résultat, C pour les personnes consultées avant, I pour celles qu'on informe après. Dans un chantier transverse, elle montre des engagements que l'organigramme ne dit pas.

Deux règles évitent l'essentiel des blocages : un seul A par activité, et au moins un R. La matrice de Coralie pour son déploiement les applique.

Le résultat de Gallup cité plus haut montre l'enjeu : moins d'un salarié américain sur deux sait clairement ce qui est attendu de lui. Un projet transverse ajoute à ce flou une seconde source de consignes. La matrice se présente en réunion de lancement, et chaque manager de contributeur la valide. L'article Movea sur la matrice RACI revient sur sa construction, ses variantes et ses limites.

Obtenir des ressources des managers hiérarchiques

Le contributeur d'un projet transverse appartient à une équipe, et son manager garde la main sur son temps. La demande de ressources se prépare comme une négociation. Elle tient en quatre éléments :

• le temps demandé, en jours ou en demi-journées par semaine ;
• la période, avec une date de fin ;
• le livrable attendu de la personne ;
• le retour prévu vers le manager : point d'étape, mention du travail en comité, appréciation écrite qui servira à l'entretien annuel.

Le manager qui prête une personne pèse aussi ce que la demande lui coûte. La formation fait chercher ce que son équipe y gagne : une compétence nouvelle, une information en avance, un problème du service réglé au passage. Le second jour, chaque participant mène cet entretien face au formateur, qui joue un manager pressé par ses propres objectifs. Pour préparer plus finement ce type d'échange, la formation négociation s'appuie sur les travaux de Fisher et Ury, issus du Harvard Negotiation Project.

Coralie applique ce cadre aux quatre responsables de site. Elle leur demande une demi-journée par semaine d'un référent qualité pendant trois mois, avec une fiche des réclamations tenue à jour. En échange, chaque référent présente lui-même son bilan au comité de direction de fin de trimestre.

Conflits de priorités : faire trancher au bon niveau

Un conflit de priorités naît dès qu'un contributeur reçoit deux demandes incompatibles, l'une du projet, l'autre de son service. L'étude de Groningue citée plus haut associe ces allers-retours entre équipes à davantage d'épuisement. Le pilote évite donc de laisser le contributeur choisir seul. En session, la méthode tient en cinq étapes :

1. Écrire les deux demandes, avec leurs échéances et leurs auteurs.
2. Chiffrer ce que coûte chaque option en délai, en qualité et en charge pour l'équipe.
3. Proposer des options : décaler, découper, remplacer la personne, réduire le périmètre.
4. Faire trancher la personne qui a autorité sur les deux sujets : sponsor, comité de pilotage ou manager commun.
5. Diffuser la décision au contributeur, à son manager et au groupe projet.

Le pilote prépare l'escalade avec le manager du contributeur. Les deux présentent ensemble la question au sponsor. Pour vérifier qu'un comité a de quoi trancher, Mathias Nizan propose une grille de décision pour les réunions.

Animer le collectif projet

Un collectif projet réunit des personnes qui ont chacune un autre manager, d'autres objectifs et souvent un autre site. Trois rendez-vous le font tenir.

La réunion de lancement. Le sponsor y explique pourquoi le projet compte. Le pilote présente l'objectif, le calendrier et la matrice RACI. Chaque contributeur dit ce qu'il apporte et ce qu'il attend des autres.

Les points courts à date fixe. Trente minutes toutes les deux semaines suffisent souvent : engagements tenus, sujets bloqués, décisions à faire prendre. La session sur l'animation de réunion travaille en détail l'ordre du jour, la conduite des échanges et le relevé de décisions.

Le tableau des engagements. Il liste qui s'est engagé à quoi et pour quand. Tout le monde y a accès, managers compris. Le pilote y nomme les contributeurs, puis reprend leurs noms dans les comptes rendus et devant la direction.

Olivier envoie chaque fin de mois un message court au manager de chaque contributeur : ce que la personne a réalisé, ce que son travail a permis. Ce message lui prend dix minutes et prépare la demande suivante.

Management transversal, leadership, négociation ou animation de réunion : quelle formation choisir ?

Les mêmes cadres hésitent souvent entre ces quatre sessions. Celle-ci couvre de bout en bout le pilotage sans lien hiérarchique. La formation leadership travaille le rôle d'un manager à la tête de son équipe. La négociation outille une discussion précise, avec un accord à la clé. L'animation de réunion se concentre sur la conduite d'un groupe jusqu'à la décision.

Pour un salarié tout juste nommé responsable d'équipe, la formation nouveau manager convient mieux. Les modèles de conduite d'équipe sont rassemblés dans le dossier leadership de Movea.

Organisation de la session : cadrage, deux jours, bilan au troisième mois

Jusqu'à douze salariés de votre entreprise participent. Le formateur intervient dans vos locaux, dans toute la France, ou bien en visio. Un groupe qui mêle chefs de projet et managers qui prêtent leurs équipes peut rejouer les entretiens avec les deux points de vue. Un chef de projet isolé peut travailler les mêmes outils en coaching individuel.

Le jour 1, chacun rédige son mandat, dessine la carte de ses parties prenantes et prépare la demande qui bloque. Le jour 2, il construit sa matrice RACI, mène l'entretien avec un manager prêteur et traite un conflit de priorités. Il repart avec le plan de son prochain mois de pilotage. Au troisième mois, Movea l'interroge sur les demandes menées et les arbitrages obtenus.

Financer la formation management transversal

Pour le groupe, le tarif total est de 3 960 € HT, chaque journée de sept heures valant 1 980 € HT.

L'OPCO dont vous relevez finance une part des frais pédagogiques, parfois la totalité, selon votre branche professionnelle et votre effectif. Les fonds qu'il destine au plan de formation restent limités aux structures qui comptent moins de 50 salariés. Au-dessus, la facture est réglée par l'entreprise sur ses propres crédits. Pour un format intra, le CPF n'entre pas en ligne de compte.

Movea est certifié Qualiopi pour la catégorie actions de formation. Pour le dossier OPCO, votre service RH dispose de la convention, du déroulé détaillé des deux jours et des justificatifs, et Movea l'aide à le compléter. Les autres sessions figurent dans le catalogue. La liste des sources utilisées (Apec, Gallup, Journal of Applied Psychology, Allan Cohen et David Bradford, Robert Cialdini et la Harvard Business Review) figure en bas de page.