Un style de leadership est la manière habituelle dont un responsable décide, donne des consignes, associe son équipe et réagit aux résultats obtenus. Quels sont les principaux styles ? La recherche en propose plusieurs classements. Kurt Lewin, Ronald Lippitt et Ralph White comparent en 1939 trois styles : autocratique, démocratique et laisser-faire. Paul Hersey et Ken Blanchard publient en 1969 un modèle à quatre styles qui deviendra le leadership situationnel. Daniel Goleman décrit six styles en 2000 dans la Harvard Business Review. James MacGregor Burns puis Bernard Bass opposent le leadership transactionnel et le leadership transformationnel.

Ces modèles se rejoignent sur un point : le manager efficace change de style selon la situation. Cet article présente chaque modèle à partir de sa publication d'origine, les compare dans un tableau, indique quand utiliser chaque style et ce que les études confirment ou non. Pour travailler ces styles sur vos propres situations d'équipe, la formation leadership de Movea part d'un diagnostic du style de chaque manager.

Lewin, Lippitt et White : trois styles comparés en 1939

En mai 1939, le Journal of Social Psychology publie un article de Kurt Lewin, Ronald Lippitt et Ralph K. White intitulé « Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created "Social Climates" ». L'équipe travaille alors à l'université de l'Iowa. Elle confie des clubs de jeunes garçons à des adultes qui adoptent chacun l'un des trois styles.

Le style autocratique. L'adulte décide seul.
Le style démocratique. L'adulte associe le groupe aux décisions.
Le laisser-faire. L'adulte laisse le groupe libre et intervient très peu.

Des observateurs notent le comportement des enfants. Le psychologue John Kihlstrom, de l'université de Californie à Berkeley, résume le résultat principal dans une notice de 2019 : le style autoritaire produit plus d'agressivité que le style démocratique, au sein du groupe comme envers les autres groupes, et le laisser-faire se situe entre les deux.

Lewin tire de ces travaux une idée qu'il développe en 1944 dans la revue Educational Leadership, sous le titre « The Dynamics of Group Action ». L'autocratie, la démocratie et le laisser-faire ne se rangent pas sur une seule ligne qui irait de la discipline à la liberté. Il les dessine en triangle. Le responsable démocratique dirige autant que le responsable autocratique : tous deux organisent le groupe. Le laisser-faire, lui, correspond à une absence de direction.

Pour une équipe d'aujourd'hui, ce triangle a une conséquence directe. Associer l'équipe à une décision demande de la préparation, un cadre et un arbitre. Le manager qui « laisse l'équipe décider » sans fixer ces repères pratique du laisser-faire.

Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard

Le leadership situationnel est un modèle qui fait varier le style du manager selon le degré de préparation d'un collaborateur pour une tâche donnée. Paul Hersey et Ken Blanchard le présentent en 1969 dans le Training and Development Journal, sous le titre « Life Cycle Theory of Leadership ». Le modèle prend le nom de leadership situationnel au milieu des années 1970.

Le modèle croise deux dimensions du comportement du manager. La première est le comportement de tâche : la quantité de consignes, de délais et de contrôles. La seconde est le comportement de relation : l'écoute, les encouragements, les explications. Leur combinaison donne quatre styles.

Diriger (beaucoup de tâche, peu de relation). Le manager dit quoi faire, comment et pour quand.
Persuader (beaucoup de tâche, beaucoup de relation). Il continue de décider, explique ses raisons et répond aux questions.
Participer (peu de tâche, beaucoup de relation). Il laisse la personne proposer la méthode et l'aide à décider.
Déléguer (peu de tâche, peu de relation). Il confie la décision et le suivi, avec des points d'étape espacés.

Le style se choisit en fonction du collaborateur, sur une tâche précise. Une comptable très sûre de la clôture mensuelle peut découvrir la gestion d'un projet de logiciel. Pour la clôture, le manager délègue. Pour le projet, il dirige pendant quelques semaines, puis il passe à la persuasion.

Les deux auteurs ont ensuite développé chacun leur version. La version de Ken Blanchard, appelée SLII, parle de niveaux de développement, définis par la compétence et l'engagement de la personne.

Les six styles de Goleman dans la Harvard Business Review

En mars 2000, Daniel Goleman publie « Leadership That Gets Results » dans la Harvard Business Review. L'article s'appuie sur une étude du cabinet Hay/McBer, menée sur un échantillon aléatoire de 3 871 cadres dirigeants tirés d'une base de plus de 20 000. Goleman y décrit six styles, chacun lié à des compétences de l'intelligence émotionnelle.

Le style directif (coercive) exige une exécution immédiate.
Le style visionnaire (authoritative) mobilise l'équipe vers une vision et laisse chacun choisir ses moyens.
Le style affiliatif (affiliative) crée des liens et de l'harmonie dans l'équipe.
Le style participatif (democratic) construit le consensus par la consultation.
Le style chef de file (pacesetting) fixe des standards très élevés et les applique lui-même.
Le style coach (coaching) développe les personnes pour l'avenir.

L'article relie ces styles au climat de travail. Selon Goleman, ce climat explique près d'un tiers des résultats financiers. Quatre styles ont un effet positif régulier sur le climat : visionnaire, affiliatif, participatif et coach. Les deux autres n'ont pas cet effet régulier, et Goleman décrit leurs dégâts quand ils durent : motivation en baisse pour le directif, équipe débordée pour le chef de file. Il leur garde pourtant une place. Le style directif sert dans un redressement d'entreprise ou une catastrophe. Le style chef de file fonctionne avec des personnes très compétentes et très motivées.

Le message central de l'article tient dans une image. Les meilleurs dirigeants utilisent la plupart des styles dans une même semaine, comme un golfeur professionnel choisit un club différent selon le coup à jouer. Ceux qui maîtrisent au moins quatre styles, en particulier le visionnaire, le participatif, l'affiliatif et le coach, obtiennent les meilleurs résultats de climat et de performance.

Transactionnel et transformationnel : Burns puis Bass

En 1978, James MacGregor Burns publie Leadership chez Harper & Row. Il y oppose deux façons de conduire. Le leader transactionnel obtient l'adhésion par un échange : un effort contre une récompense, un résultat contre une reconnaissance. Le leader transformationnel élève les attentes et les motivations de ceux qu'il conduit.

Bernard Bass reprend cette distinction en 1985 dans Leadership and Performance Beyond Expectations (Free Press) et la rend mesurable. Il en tire un questionnaire, le MLQ, qui situe un responsable sur une gamme complète : transformationnel, transactionnel et laisser-faire. L'article manager ou leader détaille les quatre composantes du leadership transformationnel selon Bass.

Une méta-analyse de Timothy Judge et Ronald Piccolo, parue en 2004 dans le Journal of Applied Psychology, apporte une nuance utile. Elle rassemble 626 corrélations issues de 87 sources. Le leadership transformationnel obtient la validité globale la plus élevée (0,44). La récompense conditionnelle, pratique centrale du style transactionnel, suit de près (0,39). Pour plusieurs critères, elle fait même mieux que le transformationnel. Le laisser-faire est associé négativement aux résultats (-0,37).

Tableau récapitulatif des styles de leadership

Modèle	Auteurs et date	Styles décrits	Ce qui fait choisir le style	Usage pour le manager
Climats de groupe	Lewin, Lippitt et White, 1939	Autocratique, démocratique, laisser-faire	Comparaison expérimentale des effets sur le groupe	Distinguer associer l'équipe et la laisser sans cadre
Leadership situationnel	Hersey et Blanchard, 1969, renommé au milieu des années 1970	Diriger, persuader, participer, déléguer	La préparation du collaborateur sur une tâche précise	Doser consignes et soutien, personne par personne
Six styles	Goleman, Harvard Business Review, 2000	Directif, visionnaire, affiliatif, participatif, chef de file, coach	La situation de l'entreprise et l'effet sur le climat	Élargir son répertoire et repérer ses styles par défaut
Transactionnel et transformationnel	Burns, 1978 ; Bass, 1985	Transactionnel, transformationnel, laisser-faire	Le type de motivation recherché	Tenir des engagements clairs, puis donner du sens

Quand utiliser chaque style

Les modèles se recoupent assez pour donner des repères pratiques. Le choix dépend de trois questions : le degré d'urgence, le niveau de maîtrise de la personne sur la tâche et le besoin d'adhésion.

En cas d'urgence ou de crise. Un incident de sécurité, un client majeur qui menace de partir, une panne en pleine production. Le style directif de Goleman, ou le style « diriger » de Hersey et Blanchard, fait gagner du temps. Prévoyez d'en sortir dès que la crise est passée, puis expliquez les décisions prises.

Quand l'équipe a perdu le cap. Une réorganisation floue, un projet qui change d'objectif. Le style visionnaire convient : fixer la destination, laisser l'équipe construire le chemin.

Pour une décision qui engage tout le monde. Un nouvel horaire d'équipe, une règle de priorisation des demandes. Le style participatif améliore la décision et son acceptation. Il demande un cadre : ce qui est ouvert à la discussion, qui tranche à la fin et à quelle date.

Après une période tendue. Un conflit, un départ difficile, une surcharge prolongée. Le style affiliatif répare le lien. Associez-le au style coach ou visionnaire, car le seul éloge laisse passer les erreurs.

Pour faire progresser une personne volontaire. Le style coach marche quand la personne veut progresser et connaît ses points faibles. L'article donner un feedback constructif donne une méthode pour ces échanges.

Avec des experts autonomes. La délégation de Hersey et Blanchard s'impose. Le style chef de file fonctionne aussi avec eux, selon Goleman, quand ils sont très motivés.

Le laisser-faire n'apparaît dans aucune de ces situations. Une enquête norvégienne publiée en 2007 par Anders Skogstad et ses collègues dans le Journal of Occupational Health Psychology, auprès de 2 273 salariés, l'associe aux conflits de rôle, au flou sur les missions, aux conflits entre collègues et au harcèlement. Les auteurs le classent parmi les comportements de leadership destructeurs.

Les limites de ces modèles

Ces modèles servent à réfléchir. Leur appui scientifique varie beaucoup d'un modèle à l'autre.

L'étude de Lewin, Lippitt et White porte sur des clubs d'enfants, encadrés par des adultes qui jouaient un rôle. Elle a ouvert un champ de recherche. Ses résultats ne se transposent pas tels quels à une équipe d'adultes en entreprise.

Le leadership situationnel est très utilisé en formation et peu confirmé par la recherche. En 1997, dans une revue critique parue dans The Leadership Quarterly, Claude Graeff conclut que l'appui empirique à sa validité paraît très faible. Hersey et Blanchard présentent eux-mêmes leur travail comme un modèle pratique plutôt que comme une théorie.

L'article de Goleman paraît dans une revue de gestion, sans relecture par des chercheurs du domaine, et s'appuie sur les données d'un cabinet de conseil. Ses chiffres se lisent comme des ordres de grandeur.

Le modèle de Bass est le mieux étudié des quatre. La méta-analyse de Judge et Piccolo relève pourtant une forte corrélation (0,80) entre leadership transformationnel et récompense conditionnelle. Les deux styles se distinguent donc moins nettement sur le terrain que dans les définitions.

Un dernier point vaut pour tous les modèles. Le style perçu par l'équipe compte davantage que le style que le manager pense pratiquer. Un diagnostic fiable passe par le regard des collaborateurs.

Un manager qui change de style dans la même semaine

L'exemple suivant est une illustration. Thomas dirige une équipe de huit techniciens de maintenance dans un site logistique.

Lundi, 7 h 30. Un convoyeur tombe en panne au début de la tournée. Thomas répartit les tâches en deux minutes : « Julien et Sofia sur la réparation, Marc prévient l'exploitation, je rappelle le fournisseur. Point dans vingt minutes. » Style directif, assumé. À midi, il prend cinq minutes pour expliquer pourquoi il a tranché seul.

Mardi. Sofia, technicienne très expérimentée, prépare le plan de maintenance préventive du trimestre. Thomas lui confie le dossier entier et fixe un seul point de validation avant l'envoi au directeur de site. C'est de la délégation au sens de Hersey et Blanchard.

Mercredi. Léo, arrivé il y a trois semaines, doit intervenir seul pour la première fois sur une armoire électrique. Thomas lui détaille chaque étape, l'accompagne sur la première intervention et vérifie les mesures avec lui. Le style est directif sur cette tâche. Pour le reste du travail de Léo, Thomas est déjà passé à la persuasion.

Jeudi. La direction demande de choisir entre deux plannings d'astreinte. Thomas présente les deux options en réunion, pose le cadre (« la décision doit tenir le budget heures et je tranche vendredi si l'équipe ne converge pas ») et laisse l'équipe débattre. Style participatif.

Vendredi. Marc a raté deux délais ce mois-ci. Thomas le reçoit en tête-à-tête, décrit les faits, écoute et l'aide à construire un plan. Style coach.

Thomas garde un style par défaut, plutôt directif. Il en utilise quatre autres selon l'urgence, la maîtrise de chacun et l'enjeu de la décision. Dans la même équipe, Sofia exerce sans doute une influence que son titre ne lui donne pas : l'article leadership formel et informel explique comment le manager s'appuie sur ce type d'influence.

Se former aux styles de leadership

Connaître les modèles prend une heure de lecture. Changer de style au bon moment s'apprend en jouant ses propres situations, puis en écoutant comment les autres les ont perçues. Pour une vue d'ensemble, consultez le dossier leadership, qui relie styles, conduite du changement et gestes du quotidien.

La formation leadership de Movea commence par le diagnostic du style dominant de chaque manager, puis applique le modèle situationnel à ses propres collaborateurs, tâche par tâche. Mathias Nizan, fondateur de Movea, l'anime, ou bien un formateur de son réseau désigné au cadrage. La session dure deux jours (14 heures) en intra-entreprise, pour un groupe de 12 managers au plus, dans vos locaux ou en visio. Le prix est fixé à 1 980 € HT la journée pour l'ensemble du groupe, et l'OPCO de l'entreprise peut le financer. Un dirigeant peut suivre le même travail en accompagnement individuel, facturé lui aussi 1 980 € HT par jour.

Sources citées

Kurt Lewin, Ronald Lippitt et Ralph K. White, Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created "Social Climates", The Journal of Social Psychology, vol. 10, n° 2, mai 1939, p. 269-299.
John F. Kihlstrom, Lewin, Kurt, Encyclopedia of Personality and Individual Differences, Springer, 2019 (résumé de l'étude de 1939).
Kurt Lewin, The Dynamics of Group Action, Educational Leadership, ASCD, janvier 1944.
Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard, Life Cycle Theory of Leadership, Training and Development Journal, 1969 (notice ERIC EJ004286).
Daniel Goleman, Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, mars-avril 2000.
James MacGregor Burns, Leadership, Harper & Row, 1978.
Bernard M. Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, 1985.
Timothy A. Judge et Ronald F. Piccolo, Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity, Journal of Applied Psychology, vol. 89, n° 5, 2004.
Anders Skogstad et al., The destructiveness of laissez-faire leadership behavior, Journal of Occupational Health Psychology, vol. 12, n° 1, 2007.
Claude L. Graeff, Evolution of situational leadership theory: A critical review, The Leadership Quarterly, vol. 8, n° 2, 1997, p. 153-170 ; conclusion citée par Clara Baquero Pecino et Emilio Sánchez Santa-Bárbara, Análisis de la fiabilidad del LEAD, Anales de Psicología, vol. 16, n° 2, 2000.