L'effet Pygmalion est le mécanisme par lequel les attentes d'un enseignant ou d'un manager envers une personne influencent la performance réelle de cette personne. Un responsable qui attend beaucoup d'un collaborateur lui confie davantage, l'encourage plus et lui fait des retours plus précis. Le collaborateur progresse. Des attentes basses produisent l'effet inverse, appelé effet Golem. Le concept vient de l'étude de Robert Rosenthal et Lenore Jacobson, publiée en 1968 sous le titre Pygmalion in the Classroom. Dov Eden, chercheur à l'Université de Tel-Aviv, l'a ensuite mesuré dans l'armée et en entreprise. Les effets existent, et ils sont plus modestes et plus fragiles que la version populaire le laisse croire.

Cet article retrace les études, leurs critiques et leurs usages en management. La formation leadership de Movea entraîne les managers à ces gestes sur leurs propres dossiers.

D'où vient l'effet Pygmalion

En 1948, le sociologue Robert K. Merton publie dans The Antioch Review un essai intitulé The Self-Fulfilling Prophecy. Il y décrit la prophétie autoréalisatrice. Une croyance fausse sur une situation fait naître des comportements nouveaux, qui finissent par rendre la croyance vraie.

Robert Rosenthal étudie d'abord l'influence des chercheurs sur leurs propres expériences. En 1963, avec Kermit Fode, il publie dans Behavioral Science une expérience sur des rats. Douze étudiants en psychologie reçoivent chacun cinq rats, présentés au hasard comme doués ou peu doués pour les labyrinthes. Sur cinq jours, les rats présentés comme doués donnent plus de bonnes réponses. Leurs expérimentateurs disent les avoir manipulés plus souvent et plus doucement.

Rosenthal passe ensuite à l'école avec Lenore Jacobson, directrice d'une école primaire. En mai 1964, tous les élèves passent un test d'intelligence non verbal. Les enseignants croient qu'il s'agit d'un nouveau test de Harvard, capable de repérer les enfants qui vont faire un bond intellectuel dans l'année. En septembre, chaque enseignant reçoit la liste de ces élèves prometteurs. Ils représentent environ 20 % de l'école, et le hasard seul les a désignés. Un an plus tard, les élèves de la liste ont gagné plus de points de QI que leurs camarades. Le livre paraît en 1968 chez Holt, Rinehart and Winston.

L'étude de 1968 et ses critiques

En novembre 1968, Robert L. Thorndike, de l'Université Columbia, publie un compte rendu très sévère dans l'American Educational Research Journal. Il juge l'idée de prophétie autoréalisatrice raisonnable et s'en prend aux mesures. Au prétest de raisonnement, un groupe de 19 jeunes élèves affiche un QI moyen de 31. Sur la même épreuve, les enfants qui entrent en première année obtiennent une moyenne de 58. Pour Thorndike, le test ne fonctionne pas à cet âge. Il relève aussi que l'effet repose en pratique sur 19 enfants des deux premières années. Sa conclusion : les données sont trop peu fiables pour soutenir les conclusions du livre.

En 2005, Lee Jussim et Kent Harber, de l'Université Rutgers, reprennent le dossier dans la Personality and Social Psychology Review. Dans l'étude de 1968, l'écart moyen entre élèves désignés et autres élèves est d'environ 4 points de QI. Il atteint environ 15 points en première année et 10 en deuxième année, puis devient nul ou non significatif dans les niveaux supérieurs. Les auteurs citent aussi une réanalyse publiée par Snow en 1995 : si l'on retire cinq gains de QI aberrants, l'écart disparaît.

D'après leur bilan de 35 ans de recherche, les prophéties autoréalisatrices existent en classe. Leurs effets sont en général faibles, s'additionnent peu et tendent à s'estomper. Des effets plus forts peuvent apparaître chez les élèves issus de groupes sociaux stigmatisés. Enfin, les attentes des enseignants pourraient prédire les résultats surtout parce qu'elles sont justes.

Un résultat intéresse les managers. En 1984, Stephen Raudenbush regroupe 18 expériences sur les attentes des enseignants. D'après Jussim et Harber, l'effet sur le QI apparaît quand l'information trompeuse arrive dans les deux premières semaines de l'année scolaire. Au-delà, il disparaît : l'enseignant se fie à ce qu'il a déjà observé.

L'effet Pygmalion en organisation : les travaux de Dov Eden

En 1969, J. Sterling Livingston, qui enseigne alors à la Harvard Business School, applique l'idée au management dans la Harvard Business Review. Selon lui, une équipe tend à donner ce que son manager attend d'elle, en bien comme en mal. La revue précise que son titre renvoie au sculpteur de la mythologie dont la statue prend vie, et à la pièce Pygmalion de George Bernard Shaw.

Dov Eden soumet cette thèse à l'expérience. En 1982, le Journal of Applied Psychology publie son article avec Abraham Shani, « Pygmalion goes to boot camp ». L'étude porte sur 105 recrues de l'armée israélienne, toutes des hommes, appariées sur leurs aptitudes puis réparties au hasard en trois groupes. Les instructeurs sont amenés à attendre beaucoup du premier groupe et un niveau ordinaire du deuxième. Pour le troisième, ils ne reçoivent aucune indication. Les recrues du premier groupe réussissent mieux les tests de connaissances et jugent plus favorablement la conduite de leurs instructeurs.

En 1984, Eden définit l'effet Pygmalion comme la meilleure performance des subordonnés dont le supérieur attend davantage (Academy of Management Review).

Deux méta-analyses paraissent en 2000. D. Brian McNatt, de l'Université de l'Iowa, réunit 17 études et 2 874 personnes. La taille d'effet d mesure l'écart entre deux groupes en écarts-types. McNatt obtient un d moyen de 1,13, un effet qu'il juge assez fort dans certains contextes. L'effet est plus marqué dans l'armée, chez les hommes, et chez les personnes dont on attendait peu au départ. La même année, le Journal of Organizational Behavior publie celle de Nicole Kierein et Michael Gold : un d moyen de 0,81 sur 13 tailles d'effet. L'effet y grandit quand la performance de départ est basse, et il est plus fort dans l'armée qu'en entreprise.

En 1989, Charlotte Sutton et Richard Woodman mènent une expérience de trois mois dans deux grands magasins américains, auprès de 259 vendeurs et 20 responsables. Sur l'ensemble de l'échantillon, ils trouvent peu de traces de l'effet Pygmalion.

L'effet Golem, l'autre face des attentes

L'effet Golem est la baisse de performance d'un collaborateur qui vient des attentes basses que son responsable a envers lui. Le terme apparaît en 1982 dans le titre d'un article d'Elisha Babad, Jacinto Inbar et Robert Rosenthal, « Pygmalion, Galatea, and the Golem », consacré à des cours d'éducation physique. Jussim et Harber jugent ses résultats trop mitigés pour dire que les attentes basses pèsent plus que les attentes hautes.

L'effet Golem a été peu étudié, pour une raison éthique : créer volontairement des attentes basses nuirait aux personnes concernées. En 1994, Sasson Oz et Dov Eden empêchent au contraire ces attentes de se former. Dix-sept chefs de groupe tirés au sort apprennent qu'un score faible à un test de condition physique ne signale pas une personne incapable. Dix-sept autres ne reçoivent aucune consigne. Dans les groupes informés, les subordonnés à score faible progressent davantage et jugent mieux leur chef.

Voici une illustration. Jordan est chargé de clientèle depuis quatre mois, et sa première présentation devant un client important se passe mal. Sa responsable en conclut qu'il manque d'aisance à l'oral. Elle confie les rendez-vous suivants à un collègue, et Jordan n'a plus d'occasion de s'entraîner. Six mois plus tard, il n'a pas progressé, et sa responsable y voit la preuve de son jugement. Ce cercle se nourrit du biais de confirmation, présenté avec ses parades dans l'inventaire des biais cognitifs dressé par Movea.

Tableau récapitulatif des principales études

Travaux	Auteurs, revue, date	Terrain	Résultat principal	Limite signalée
Rats « doués » et « peu doués »	Rosenthal et Fode, Behavioral Science, 1963	12 étudiants, 60 rats	Rats « doués » plus performants	Expérience sur l'animal
Pygmalion in the Classroom	Rosenthal et Jacobson, livre, 1968	Une école primaire américaine	Gain de QI plus fort chez les élèves désignés, surtout les plus jeunes	Mesures contestées par Thorndike (1968) puis Snow (1995)
Recrues militaires	Eden et Shani, Journal of Applied Psychology, 1982	105 recrues israéliennes	Meilleurs résultats quand l'instructeur attend plus	Armée, hommes uniquement
Effet Golem évité	Oz et Eden, Journal of Applied Psychology, 1994	34 chefs de groupe	Progrès des subordonnés à score faible	Très peu d'expériences sur l'effet Golem
Deux méta-analyses	McNatt ; Kierein et Gold, 2000	17 études ; 13 tailles d'effet	d = 1,13 et d = 0,81	Effet plus faible en entreprise que dans l'armée
Ateliers pour managers	Eden et coll., The Leadership Quarterly, 2000	Sept expériences de terrain	Peu d'effet sur les managers et leurs équipes (r = 0,13)	Écart entre conditions contrôlées et terrain
Synthèse	Jussim et Harber, Personality and Social Psychology Review, 2005	35 ans de recherche en classe	Effets réels, en général faibles, qui s'estompent	Les attentes prédisent surtout parce qu'elles sont justes

Se servir de l'effet Pygmalion de façon honnête

Les expériences trompent le responsable. Dans une équipe réelle, le manager part de ce qu'il sait de chacun et agit sur la façon dont ses attentes se traduisent en actes. En classe, selon Jussim et Harber, les élèves bien vus reçoivent plus de chaleur et de soutien, des retours plus clairs, un contenu plus riche et plus difficile, plus d'occasions de montrer ce qu'ils savent. Eden et ses collègues décrivent en 2000 un style de leadership Pygmalion. Le manager y affiche des attentes élevées, installe un climat de soutien et relie les réussites du collaborateur à des causes stables qui tiennent à lui, comme ses compétences.

Fonder ses attentes sur des faits. Une attente élevée et crédible part de ce que la personne a déjà réussi. Notez deux ou trois réussites récentes d'un collaborateur avant de fixer ses objectifs. Un objectif précis et difficile tire la performance vers le haut, comme le détaille la page consacrée aux objectifs SMART.

Répartir les occasions de progresser. Un dossier visible, un client important ou une présentation en comité sont des occasions. Faites-en la liste sur le dernier trimestre, puis regardez à qui elles sont allées.

Donner des retours précis à tout le monde. Une remarque vague ne dit pas quoi changer. La méthode SBI décrit un fait, son effet et la suite attendue.

Relier les réussites à la personne. « Vous avez bien préparé ce dossier » renforce la confiance du collaborateur en ses moyens. Un échec se traite comme une situation à corriger : ce qui a manqué, ce qui changera la prochaine fois.

Soigner les premières semaines. L'analyse de Raudenbush montre que les attentes se fixent tôt. Jussim et Harber notent aussi des effets parmi les plus forts chez de nouvelles recrues militaires. Ils avancent l'hypothèse d'une sensibilité plus grande aux attentes d'autrui dans une situation nouvelle. Un nouvel embauché ou une équipe qui change de manager demande donc de l'attention. La formation nouveau manager travaille ces premiers mois d'encadrement.

Exemple d'échange entre Estelle et Jordan

Cet échange, écrit pour l'article, montre une autre issue. Estelle, la responsable de Jordan, lui confie le rendez-vous suivant.

Estelle : « Je vous confie le rendez-vous de jeudi. Sur le dossier fournisseurs, vous avez trouvé deux économies que personne n'avait vues. »

Jordan : « La dernière fois, j'ai perdu le fil à la question sur les délais. »

Estelle : « Les chiffres étaient là. Il manquait un ordre de passage. Préparons les réponses aux trois questions difficiles que le client risque de soulever, avec une répétition mercredi à 16 h. »

Jordan : « Et si je bloque encore ? »

Estelle : « Je serai dans la salle et je reprendrai la main sur ce point. Vendredi, on regarde ce qui a marché et ce qui reste à travailler. »

L'attente d'Estelle repose sur une réussite que Jordan reconnaît. Elle lui donne une occasion réelle, une préparation et un retour daté.

Les limites de l'effet Pygmalion

En entreprise, des résultats moins nets. McNatt comme Kierein et Gold trouvent des effets plus forts dans l'armée. McNatt relève le manque d'études en entreprise, et celle de Sutton et Woodman trouve peu d'effet. En classe, Jussim et Harber jugent réfutée l'idée d'effets spectaculaires sur le QI.

Former un manager à devenir Pygmalion donne peu de résultats. Dans sept expériences de terrain, Eden et ses collègues ont testé des ateliers d'une à trois journées, avec exercices et suivi. Ils trouvent peu de changement chez les managers comme chez leurs équipes (r = 0,13). Les auteurs y voient la distance entre l'efficacité d'une méthode en conditions contrôlées et son efficacité sur le terrain.

Les attentes ne remplacent pas les moyens. Une attente élevée qui ne s'accompagne d'aucun soutien devient une pression de plus. Un effectif insuffisant ou un objectif hors de portée relèvent de décisions d'organisation.

Travailler ses attentes de manager avec Movea

Les attentes d'un manager se lisent dans des gestes ordinaires : le dossier confié, le retour formulé, la phrase prononcée après un échec. Pendant deux journées, la formation leadership de Movea fait répéter ces gestes à partir des situations que chaque manager décrit avant la session. Douze managers au maximum, tous de la même société, y travaillent ensemble, chez vous ou en visioconférence. Un dirigeant seul peut choisir un coaching individuel, dont la journée coûte le même prix. Le tarif ne dépend pas du nombre de managers inscrits : chaque journée de groupe est à 1 980 € HT, et la session de deux jours à 3 960 € HT. Selon la branche, l'OPCO rembourse une part de cette somme, parfois la totalité. Un manager qui débute trouvera le feedback, la délégation et le point individuel de ses premiers mois dans la formation nouveau manager.

Sources citées

Robert K. Merton, The Self-Fulfilling Prophecy, The Antioch Review, vol. 8, n° 2, 1948.
Rosenthal R., Fode K. L., The effect of experimenter bias on the performance of the albino rat, Behavioral Science, vol. 8, n° 3, 1963.
Rosenthal R., Jacobson L., Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils' Intellectual Development, Holt, Rinehart and Winston, 1968.
Thorndike R. L., compte rendu de Pygmalion in the Classroom, American Educational Research Journal, vol. 5, n° 4, novembre 1968.
J. Sterling Livingston, Pygmalion in Management, Harvard Business Review, 1969, republié en janvier 2003.
Eden D., Shani A. B., Pygmalion goes to boot camp: Expectancy, leadership, and trainee performance, Journal of Applied Psychology, vol. 67, n° 2, 1982.
Babad E. Y., Inbar J., Rosenthal R., Pygmalion, Galatea, and the Golem: Investigations of biased and unbiased teachers, Journal of Educational Psychology, vol. 74, n° 4, 1982.
Eden D., Self-Fulfilling Prophecy as a Management Tool: Harnessing Pygmalion, Academy of Management Review, vol. 9, n° 1, 1984.
Raudenbush S. W., Magnitude of teacher expectancy effects on pupil IQ as a function of the credibility of expectancy induction, Journal of Educational Psychology, vol. 76, n° 1, 1984.
Sutton C. D., Woodman R. W., Pygmalion goes to work: The effects of supervisor expectations in a retail setting, Journal of Applied Psychology, vol. 74, n° 6, 1989.
Oz S., Eden D., Restraining the Golem: Boosting performance by changing the interpretation of low scores, Journal of Applied Psychology, vol. 79, n° 5, 1994.
McNatt D. B., Ancient Pygmalion joins contemporary management: A meta-analysis of the result, Journal of Applied Psychology, vol. 85, n° 2, 2000.
Kierein N. M., Gold M. A., Pygmalion in work organizations: a meta-analysis, Journal of Organizational Behavior, vol. 21, n° 8, 2000.
Eden D. et al., Implanting Pygmalion Leadership Style through workshop training: Seven field experiments, The Leadership Quarterly, vol. 11, n° 2, 2000.
Jussim L., Harber K. D., Teacher Expectations and Self-Fulfilling Prophecies: Knowns and Unknowns, Resolved and Unresolved Controversies, Personality and Social Psychology Review, vol. 9, n° 2, 2005.
Harvard Gazette, Robert Rosenthal, 90, Memorial Minute, Faculté des arts et des sciences de Harvard, 9 octobre 2024.