Un biais cognitif est une erreur de jugement systématique et prévisible, produite par les raccourcis que le cerveau emploie pour décider vite. Au travail, onze biais reviennent souvent : le biais de confirmation, l'ancrage, l'effet de halo, le biais de récence, l'erreur fondamentale d'attribution, le biais de statu quo, l'excès de confiance, la pensée de groupe, l'effet de coût irrécupérable, l'heuristique de disponibilité et l'effet Dunning-Kruger. Ils viennent d'un mode de pensée automatique, et la bonne volonté ne suffit pas à les éviter. Des règles de travail simples les contiennent : noter les faits au fil de l'année, chercher ce qui contredit sa première idée avant de trancher.

Qu'est-ce qu'un biais cognitif ?

Un biais cognitif pousse le jugement toujours dans le même sens. Une erreur due au hasard part dans toutes les directions. Un biais s'additionne d'une décision à l'autre, et on peut donc le prévoir.

Les biais naissent des heuristiques, ces règles de raisonnement rapides qui donnent une bonne réponse la plupart du temps avec peu d'effort. Au bureau, elles coûtent cher dans les décisions qui engagent, comme un recrutement, une évaluation ou un budget. Elles pèsent aussi sur les échanges du quotidien, dès qu'une première impression filtre la suite de l'échange. La formation communication interpersonnelle de Movea entraîne ce repérage sur des échanges vécus par les participants.

L'origine : Tversky et Kahneman, Science, 1974

Le 27 septembre 1974, les psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman publient dans Science l'article « Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases ». Ils y décrivent trois heuristiques employées pour estimer une probabilité ou une valeur : la représentativité, la disponibilité et l'ajustement à partir d'une ancre. Ces raccourcis sont économiques et le plus souvent efficaces. Selon les auteurs, ils entraînent aussi des erreurs systématiques et prévisibles.

L'expérience la plus connue porte sur l'ancrage. Devant les participants, une roue de loterie désigne un nombre entre 0 et 100. Ils estiment ensuite la part des pays africains parmi les membres de l'ONU. Le groupe qui a vu sortir 10 donne une estimation médiane de 25 %. Celui qui a vu sortir 65 répond 45 %. Payer les participants pour la justesse de leur réponse ne réduit pas l'effet.

En 2002, Kahneman reçoit le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel, pour ses travaux sur le jugement et la décision en situation d'incertitude.

Système 1 et système 2

En 2011, Kahneman publie Thinking, Fast and Slow, traduit chez Flammarion en 2012 sous le titre Système 1, système 2 : les deux vitesses de la pensée. Il y reprend deux termes proposés avant lui par Keith Stanovich et Richard West. Selon le premier chapitre (extrait publié par Scientific American), le système 1 opère vite et automatiquement, avec peu ou pas d'effort, sans impression de contrôle volontaire. Le système 2 réserve l'attention aux tâches mentales exigeantes, comme un calcul complexe.

Pour Kahneman, les erreurs de l'intuition viennent du système 1, que personne ne peut couper à volonté. Il conseille de repérer les situations où l'erreur est probable et de redoubler d'attention quand l'enjeu est élevé. Il remarque aussi qu'on voit mieux les erreurs des autres que les siennes, d'où l'intérêt d'un travail en équipe.

Liste des biais cognitifs fréquents au travail

Les exemples sont donnés à titre d'illustration. La section suivante cite l'étude de référence de chaque biais.

Biais	Ce qui se passe	Exemple au bureau	Parade
Biais de confirmation	On retient ce qui conforte son opinion	Un manager convaincu qu'un collaborateur décroche ne voit que ses retards	Chercher les faits contraires avant de conclure
Ancrage	Le premier chiffre posé attire les estimations suivantes	En réunion budgétaire, la première somme annoncée cadre toute la discussion	Fixer son objectif et sa solution de repli avant l'échange
Effet de halo	Une qualité marquante colore le jugement sur les autres	Un collaborateur très à l'aise à l'oral passe pour un bon organisateur	Évaluer chaque critère séparément, sur ses propres faits
Biais de récence	Les dernières semaines comptent plus que le reste de la période	En entretien annuel, un incident de novembre efface dix mois de bon travail	Tenir un relevé des faits toute l'année
Erreur fondamentale d'attribution	On explique la conduite d'autrui par son caractère et on néglige sa situation	Un rapport en retard passe pour de la négligence, alors que les données manquaient	Demander ce qui s'est passé avant de juger la personne
Biais de statu quo	On garde l'option en place plus que la comparaison ne le justifie	Une équipe conserve un logiciel lent parce qu'elle le connaît	Mettre l'existant dans la comparaison, avec ses propres coûts
Excès de confiance	On surestime son niveau, son rang ou la précision de ses prévisions	Un chef de projet promet six semaines, sans marge	Faire un pré-mortem avant de valider le planning
Pensée de groupe	Dans un groupe soudé, la recherche de l'unanimité l'emporte sur l'examen des options	Un comité vote un projet à l'unanimité, deux sceptiques se taisent	Recueillir les avis par écrit, faire parler le responsable en dernier
Coût irrécupérable	On poursuit un projet parce qu'on y a déjà investi	Un outil interne coûteux est prolongé « pour ne pas avoir payé pour rien »	Décider sur ce qui reste à dépenser et ce que cela rapportera
Heuristique de disponibilité	On juge la fréquence d'un fait aux exemples qui viennent en tête	Après une réclamation spectaculaire, l'équipe croit tous les clients mécontents	Regarder les chiffres avant de décider
Effet Dunning-Kruger (discuté)	Les moins compétents surestiment le plus leur niveau	Un nouveau venu se dit prêt à piloter seul un dossier complexe	Donner des retours fréquents, critère par critère

Ce que dit la recherche, biais par biais

Confirmation. En 1998, Raymond Nickerson le définit comme la tendance à rechercher ou à interpréter les preuves en faveur de ses croyances, de ses attentes ou de l'hypothèse du moment. En 1984, Lord, Lepper et Preston montrent qu'une consigne d'examiner la possibilité opposée corrige mieux le jugement qu'une simple consigne d'impartialité.

Ancrage. En négociation, Adam Galinsky et Thomas Mussweiler observent en 2001, sur trois expériences, que la partie qui fait la première offre obtient un meilleur résultat. L'avantage disparaît quand l'autre partie pense aux solutions de rechange de son vis-à-vis, à son prix limite ou à son propre objectif. La formation négociation entraîne cette préparation.

Halo. Edward Thorndike décrit cette « erreur constante » des évaluateurs en 1920, dans le Journal of Applied Psychology. L'article consacré à l'évaluation des soft skills en entretien détaille son étude et montre comment une notation critère par critère en limite l'effet.

Récence. Le mémento du canton de Berne sur les biais d'évaluation le décrit ainsi : les faits proches de l'entretien pèsent plus que les faits anciens. Il conseille de noter ses observations pendant toute la période. En 1989, Dirk Steiner et Jeffrey Rain font noter quatre cours filmés à 333 étudiants. Un seul cours se distingue en bien ou en mal, et sa place dans la série modifie la note globale. La formation entretiens annuels apprend aux managers à évaluer sur des faits datés et à repérer leurs propres biais.

Attribution. Lee Ross nomme en 1977 l'erreur fondamentale d'attribution : sous-estimer le poids de la situation dans la conduite d'autrui. En 1967, Jones et Harris font lire des essais pour ou contre Fidel Castro. Les lecteurs prêtent à l'auteur l'opinion défendue. Ils le font encore, plus faiblement, quand ils savent qu'un entraîneur de débat a imposé la position. Daniel Gilbert et Patrick Malone retracent cette histoire en 1995.

Statu quo. En 1988, William Samuelson et Richard Zeckhauser montrent en expérience que les participants restent sur l'option en place dans une proportion excessive. Les choix d'assurance santé et de retraite d'enseignants d'université confirment l'effet dans des décisions réelles.

Excès de confiance. Don Moore et Paul Healy en distinguent trois formes en 2008 : surestimer sa performance, se placer trop haut par rapport aux autres, se croire trop précis. La dernière est la plus persistante. L'article sur les lois de la gestion du temps traite l'erreur de planification. Dans le pré-mortem de Gary Klein (Harvard Business Review, 2007), l'équipe suppose que le projet a échoué et en cherche les causes plausibles.

Pensée de groupe. Irving Janis présente le groupthink en 1971, puis dans Victims of Groupthink (1972) : dans un groupe soudé, le désir d'unanimité l'emporte sur l'examen réaliste des options. Ses cas viennent de la politique étrangère américaine, dont la baie des Cochons. Le soutien expérimental reste faible. James Rose parle de résultats mitigés en 2011. Ramon Aldag les juge régulièrement défavorables en 2022.

Coût irrécupérable. En 1985, Hal Arkes et Catherine Blumer suivent des abonnés de théâtre. Ceux qui avaient payé plein tarif vont voir plus de pièces, pendant la première moitié de la saison, que ceux qui avaient eu une réduction. Les personnes déjà engagées surestiment aussi les chances de réussite du projet. Des cours d'économie suivis auparavant ne réduisent pas l'effet.

Disponibilité. Tversky et Kahneman la décrivent en 1973 puis en 1974 : on juge la fréquence d'un événement à la facilité avec laquelle des exemples reviennent en mémoire. Un fait frappant ou récent revient plus vite. Voir une maison brûler marque davantage que lire un article sur un incendie.

Dunning-Kruger. En 1999, Justin Kruger et David Dunning testent l'humour, la grammaire et la logique. Le quart le plus faible obtient des scores du 12e centile et se place au 62e. Les auteurs parlent d'un double handicap : l'incompétence empêche aussi de voir ses propres erreurs.

Les limites de la notion de biais cognitif

La portée en situation réelle fait débat. En 1996, Gerd Gigerenzer reproche à Kahneman et Tversky des normes de raisonnement trop étroites. Avec Henry Brighton, il soutient en 2009 qu'une heuristique qui ignore une partie de l'information peut faire mieux qu'un calcul complet, dans un environnement qui s'y prête. En 2009, Kahneman et Gary Klein concluent ensemble qu'une intuition professionnelle est fiable dans un environnement assez régulier. La personne doit aussi avoir pu en apprendre les régularités. Se sentir sûr de soi ne garantit rien.

Certains effets se reproduisent mal. En 2015, l'Open Science Collaboration refait 100 études de psychologie. Parmi les études d'origine, 97 % avaient un résultat significatif, contre 36 % des reproductions. Le projet Many Labs retrouve en 2014 l'ancrage, avec un effet plus fort qu'à l'origine, et le coût irrécupérable. Deux effets d'amorçage échouent. En 2017, Kahneman reconnaît avoir accordé trop de confiance à des études d'amorçage de faible puissance, citées dans son livre.

Deux biais de la liste sont contestés. Sur 929 personnes, Gignac et Zajenkowski trouvent en 2020 un lien presque entièrement linéaire entre l'intelligence mesurée et celle que chacun s'attribue. L'effet Dunning-Kruger serait donc bien plus faible qu'annoncé. McIntosh et Della Sala expliquent en 2022 la courbe classique par la régression vers la moyenne, ajoutée à la tendance à se croire meilleur que la moyenne. La pensée de groupe manque elle aussi de preuves solides. Mieux vaut retenir quelques biais bien établis que les longues listes du web.

Mise en pratique : préparer un entretien annuel

L'exemple suivant est une illustration. Sarah prépare l'entretien annuel d'Antoine. Sa première impression est mitigée : en octobre, Antoine a livré un dossier client avec dix jours de retard. Dans le relevé qu'elle tient depuis janvier, elle retrouve trois livraisons en avance et un remerciement de client. Sans ce relevé, octobre aurait pesé seul : c'est le biais de récence.

Antoine présente très bien en réunion. Ses rapports écrits contiennent pourtant des erreurs répétées. Pour se garder de l'effet de halo, Sarah note chaque critère à part, avec un fait, avant d'écrire l'appréciation d'ensemble. Sur le retard, elle pose d'abord la question.

Sarah : « Revenons sur le dossier d'octobre. Que s'est-il passé de votre côté ? »

Antoine : « Les chiffres du contrôle de gestion sont arrivés dix jours après la date prévue. J'aurais dû prévenir le client dès que je l'ai su. »

Sarah : « Le retard des chiffres ne dépendait pas de vous. L'alerte au client, oui. Qu'est-ce qui vous aiderait à la donner plus tôt ? »

Antoine propose un point hebdomadaire avec le contrôle de gestion pendant les clôtures. La question a évité l'erreur fondamentale d'attribution et produit une action.

Avant de reconduire un logiciel coûteux, l'équipe de Sarah fait un pré-mortem de dix minutes. L'argent déjà dépensé sort de la discussion, pour éviter le piège du coût irrécupérable.

Ces gestes s'apprennent. En 2015, Carey Morewedge et ses collègues testent une seule séance d'entraînement, par jeu vidéo ou par vidéo. Les biais visés, dont la confirmation et l'ancrage, baissent nettement, et la baisse tient encore deux mois plus tard.

Se former pour repérer les biais en équipe

La formation communication interpersonnelle de Movea travaille l'écoute, la reformulation et le repérage des filtres qui faussent un échange, dont le biais de confirmation. Pour les managers qui mènent les entretiens annuels, la formation dédiée prolonge ce travail. La formation négociation apprend à bâtir une ouverture chiffrée et à garder son cap face à celle de l'autre partie.

Chacune se déroule sur deux jours, en intra-entreprise, avec douze participants au plus, sur votre site en France ou à distance. Movea propose aussi ces contenus en accompagnement individuel. Chaque journée coûte 1 980 € HT pour l'ensemble du groupe, et l'OPCO de votre branche peut financer tout ou partie de ce coût, selon l'effectif de l'entreprise.

Sources citées

Tversky A., Kahneman D., Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science, vol. 185, n° 4157, 27 septembre 1974, p. 1124 à 1131.
Tversky A., Kahneman D., Availability: A heuristic for judging frequency and probability, Cognitive Psychology, 1973.
Kahneman D., Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2011 ; traduction française Système 1, système 2 : les deux vitesses de la pensée, Flammarion, 2012. Extrait du premier chapitre, Scientific American, 15 juin 2012.
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