Un objectif SMART est un objectif spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et daté, rédigé pour que chacun sache ce qui est attendu et pour quand. La méthode SMART consiste à vérifier ces cinq critères avant de valider un objectif. Le sigle vient d'un article publié en novembre 1981 dans Management Review par le consultant américain George T. Doran. Chez lui, le A voulait dire « assignable » (qui s'en charge). En français, on le lit aujourd'hui atteignable, acceptable ou ambitieux. « Améliorer la satisfaction client » ne dit ni quoi mesurer ni pour quand. « Porter la note moyenne des enquêtes après intervention de 7,2 à 8 sur 10 d'ici le 30 juin » répond aux deux questions.

Dans beaucoup d'entreprises, ces objectifs se fixent en entretien annuel, un exercice que travaille la formation entretiens annuels de Movea.

D'où vient la méthode SMART : l'article de George T. Doran

En 1981, George T. Doran préside Management Assistance Programs, un cabinet de conseil de Coeur d'Alene, dans l'Idaho. Il a dirigé la planification de la Washington Water Power Company, à Spokane. Son article s'intitule « There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives ».

Doran part d'un constat : la plupart des managers ne savent pas ce qu'est un objectif ni comment l'écrire. L'exercice prend un temps rare et en stresse plus d'un. Pour l'auteur, la majorité des entreprises américaines n'ont pas de vrai processus de fixation des objectifs. Son remède tient en un sigle. Il donne en exemple un système de gestion des stocks à installer avant le 31 décembre, qui doit réduire leur coût d'un million de dollars.

Deux nuances du texte se perdent souvent. Pour certains cadres intermédiaires des fonctions support, chiffrer n'est pas réaliste, et un chiffre forcé fait perdre le bénéfice d'un objectif plus abstrait. Un objectif ne remplit pas toujours les cinq critères : le sigle sert de guide. L'article ne cite aucune étude. Christian Swann enseigne la psychologie à la Southern Cross University. En 2024, il rappelle dans la revue Psyche que SMART ne repose sur aucune théorie psychologique.

Ce que veut dire chaque lettre, et ses variantes

En 2002, le psychologue Robert Rubin passe en revue les 40 premiers sites web consacrés aux objectifs SMART et publie le résultat dans The Industrial-Organizational Psychologist. Une dizaine retiennent la version devenue classique en anglais : specific, measurable, attainable, relevant, time-bound. Ailleurs, le A devient acceptable, convenu ou orienté action, et le T connaît dix-huit autres formulations, jusqu'à « tangible ». Rubin parle d'une dérive du sigle.

Lettre	Sens chez Doran (1981)	Lecture courante en français	Autres lectures relevées	Question à poser
S	Specific : un domaine précis à améliorer	Spécifique	Simple, significatif	Quel résultat précis attend-on ?
M	Measurable : un chiffre ou un indicateur de progrès	Mesurable	Motivant, porteur de sens	À quoi verra-t-on qu'il est atteint ?
A	Assignable : qui s'en charge	Atteignable	Acceptable, convenu, ambitieux, orienté action	Qui le porte, et en a-t-il les moyens ?
R	Realistic : le résultat possible avec les ressources	Réaliste (pertinent en anglais)	Raisonnable, orienté résultats, gratifiant	Les moyens suivent-ils ?
T	Time-related : la date du résultat	Temporellement défini	Dix-huit variantes relevées par Rubin	Pour quand, avec quels points d'étape ?

En français, atteignable et réaliste disent presque la même chose. Une revue de 2023 sur la promotion de l'activité physique, signée par Christian Swann et neuf coauteurs, relève ce recoupement des critères. Elle note aussi que le sigle s'accorde mal avec les données de la recherche. Le choix du A compte : atteignable et ambitieux tirent en sens contraire, et la recherche penche pour l'ambition.

Ce que dit la recherche : la théorie de la fixation des buts

La théorie de la fixation des buts est le cadre de recherche qui mesure depuis la fin des années 1960 l'effet des objectifs conscients sur la performance au travail. Edwin Locke et Gary Latham l'exposent en 1990 dans A Theory of Goal Setting and Task Performance. En 2002, ils la résument dans l'American Psychologist.

Leur résultat central tient en une phrase : un objectif précis et difficile produit une meilleure performance que la consigne « faites de votre mieux ». Les méta-analyses qu'ils citent mesurent cet écart (la taille d'effet, notée d) entre 0,42 et 0,80. Cette consigne ne donne aucun repère extérieur, et chacun place la barre où il veut. Plus l'objectif est difficile, plus la performance monte, jusqu'aux limites des capacités ou jusqu'à ce que l'engagement lâche. Ces effets ont été observés sur plus de 100 tâches et plus de 40 000 participants, dans au moins huit pays.

Selon les auteurs, un objectif oriente l'attention, augmente l'effort, prolonge la persévérance et pousse à chercher de meilleures méthodes. L'engagement, le retour sur la progression et la complexité de la tâche modulent l'effet : un objectif suivi de feedback fait mieux qu'un objectif seul. La loi de Parkinson illustre ce ressort à propos des échéances.

La théorie contredit donc une lecture prudente du sigle. Un objectif retenu parce qu'il est atteignable risque de tirer la performance vers le bas. Swann l'écrit en 2024 : les objectifs exigeants donnent en général de meilleurs résultats que les objectifs seulement atteignables ou réalistes.

Objectif SMART : huit exemples avant et après

Le tableau réécrit huit objectifs flous, pris dans des métiers différents. Chiffres et dates servent d'illustration.

Métier	Objectif flou	Objectif SMART
Commercial terrain	Développer le portefeuille clients	Signer 6 nouveaux clients de plus de 20 salariés dans la Drôme et l'Ardèche d'ici le 31 décembre
Conseiller service client	Répondre plus vite aux clients	Traiter 90 % des réclamations en moins de 48 heures d'ici le 30 juin, contre 70 % aujourd'hui, suivi chaque semaine dans l'outil de tickets
Chargée de recrutement	Recruter plus vite	Ramener de 60 à 45 jours le délai moyen entre l'offre et la signature pour les postes de technicien, d'ici fin juin
Technicien de maintenance	Limiter les pannes	Réaliser chaque mois toutes les maintenances préventives planifiées sur les trois lignes de conditionnement
Comptable	Accélérer la clôture	Boucler la clôture mensuelle en 6 jours ouvrés au lieu de 9 à partir de la clôture d'avril
Chargée de communication	Être plus visible sur LinkedIn	Publier deux posts par semaine sur la page de l'entreprise de janvier à juin et passer de 1 800 à 3 000 abonnés au 30 juin
Manager d'équipe	Mieux communiquer avec l'équipe	De septembre à décembre, tenir toutes les deux semaines un point individuel de 30 minutes avec chacun des huit membres
Cheffe de projet informatique	Livrer le projet dans les temps	Mettre en production le nouveau portail client le 15 mai, avec moins de 5 anomalies bloquantes ouvertes le jour du lancement

Rédiger un objectif SMART en cinq étapes

Écrivez le résultat attendu avec un verbe d'action : signer, réduire, livrer.
Choisissez l'indicateur et notez sa valeur de départ.
Fixez la cible, l'échéance et un ou deux points d'étape.
Nommez la personne qui porte l'objectif et vérifiez qu'elle en maîtrise l'essentiel.
Relisez-le avec elle : il doit être ambitieux et tenable avec les moyens prévus.

Les erreurs fréquentes

Confondre l'objectif et le moyen. « Suivre une formation Excel » décrit une action. L'objectif dit ce qu'elle doit permettre, par exemple produire seul le tableau de bord mensuel dès avril.

Mesurer ce qui se compte facilement. Ordóñez et ses collègues citent une expérience de Gilliland et Landis (1992). Face à deux objectifs difficiles, l'un de quantité et l'autre de qualité, les participants sacrifient la qualité. Ajoutez un garde-fou sur ce que l'indicateur ne mesure pas, et limitez le nombre d'objectifs : d'après les travaux qu'ils citent, qui en poursuit plusieurs tend à n'en servir qu'un.

Viser ce que la personne ne maîtrise pas. Le A de Doran demandait qui s'en charge. Un chiffre d'affaires confié à un technicien dépend de décisions qu'il ne prend pas.

Oublier les points d'étape. Sans retour sur sa progression, personne ne peut ajuster son effort ni sa méthode. La méthode SBI, détaillée dans l'article sur le feedback constructif, structure ces rendez-vous.

Imposer l'objectif sèchement. Locke et Latham rapportent les travaux de Latham, Erez et Locke (1988). Un objectif fixé par le manager motive autant qu'un objectif construit ensemble si le manager en donne la raison. Annoncé d'un simple « faites ceci », il donne une performance nettement plus faible.

Les limites de la méthode SMART

Les tâches nouvelles et les objectifs d'apprentissage

Face à une tâche nouvelle ou complexe, un objectif de résultat peut gêner l'apprentissage. Locke et Latham citent une simulation de contrôle aérien de Kanfer et Ackerman (1989). Un objectif de performance y freinait l'acquisition des connaissances utiles à la tâche. Winters et Latham (1996) ont trouvé la parade : un objectif d'apprentissage précis et difficile, comme découvrir un nombre donné de méthodes pour réussir. Pour un nouveau poste, cela donne : « d'ici fin mars, tester trois façons de relancer les impayés et garder la meilleure ». La formation nouveau manager fait rédiger à chaque participant des objectifs pour un collaborateur de son équipe, dès la prise de poste.

Le travail créatif et les résultats difficiles à chiffrer

Un chiffre rend mal compte d'une campagne réussie ou d'une idée de produit, et Doran l'admettait. Décrivez alors le livrable, qui jugera sa qualité, sur quels critères et pour quelle date. Ordóñez et ses collègues ajoutent que les objectifs peuvent affaiblir la motivation intrinsèque, celle qui pousse à faire une tâche pour elle-même. Dans un métier créatif, pesez ce risque avant de tout chiffrer.

Les effets pervers documentés

En 2009, Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky et Max Bazerman publient « Goals Gone Wild » dans Academy of Management Perspectives. Selon eux, les bienfaits des objectifs sont surestimés et leurs dégâts ignorés : attention trop étroite, prise de risque, comportements contraires à l'éthique, compétition interne. Ils rapportent le cas de Sears. Au début des années 1990, l'enseigne impose au personnel de ses ateliers automobiles un quota de ventes de 147 dollars de l'heure. Des employés facturent alors des réparations inutiles. Les auteurs citent aussi une étude de Colin Camerer et de ses coauteurs (1997) sur les taxis new-yorkais. La plupart des chauffeurs rentrent chez eux dès leur recette du jour atteinte, donc plus tôt les jours de pluie, où les courses s'enchaînent : l'objectif devient un plafond.

Locke et Latham leur ont répondu dans le même numéro, sous un titre qui conteste la rigueur de ces critiques. Pour un manager, la règle est simple : tout objectif chiffré a besoin d'un garde-fou sur ce qu'il ne mesure pas, comme la qualité, la sécurité ou l'entraide.

SMARTER et OKR, deux variantes

La variante SMARTER ajoute deux lettres dont le sens change selon les auteurs : évalué et revu pour les uns, enthousiasmant et consigné pour d'autres. Dès 2002, Rubin notait après un échange avec Edwin Locke que SMART reflétait mal deux acquis de la recherche : le sentiment d'efficacité personnelle et le feedback.

Les OKR (Objectives and Key Results), créés chez Intel par Andy Grove puis introduits chez Google par John Doerr en 1999, organisent chaque trimestre des objectifs ambitieux suivis par quelques résultats clés mesurables, là où SMART sert à vérifier la rédaction d'un objectif isolé.

Mise en pratique : un objectif reformulé en entretien annuel

L'échange qui suit sert d'illustration. Pauline dirige six techniciens itinérants. Kevin est technicien depuis huit ans. L'an dernier, son objectif tenait en une ligne : « améliorer la qualité des interventions ».

En entretien, Pauline ouvre le tableau de suivi. « Sur l'année, 14 % de vos interventions ont demandé un second passage. L'équipe est à 9 %. Qu'est-ce qui explique cet écart, d'après vous ? » Kevin répond que des pièces manquent souvent dans son véhicule.

Pauline propose de passer sous les 9 % d'ici le 30 juin. Elle en donne la raison : un second passage coûte une demi-journée et agace le client. Kevin trouve la cible serrée. Ils ajoutent un objectif d'apprentissage : d'ici fin janvier, lister avec le magasin les dix pièces qui manquent le plus et tester deux façons de préparer le stock. Un point de quinze minutes est fixé chaque premier lundi du mois.

En juin, Kevin est à 10 %. Pauline retient le chemin parcouru depuis 14 % et la liste de pièces, qui sert désormais à toute l'équipe. L'objectif suivant part de là.

Se former à la fixation d'objectifs avec Movea

Faire accepter un objectif et le suivre toute l'année s'apprend. La formation entretiens annuels de Movea prépare les managers à conduire l'entretien et à fixer avec chaque collaborateur des objectifs suivis jusqu'au bilan suivant. La formation nouveau manager couvre la prise de poste. La formation gestion du temps aide à traduire les objectifs en priorités et en plages d'agenda.

Chacune se tient sur deux jours, chez le client ou en visio, avec douze participants au plus, ou bien en accompagnement individuel. Deux jours pour une équipe de managers reviennent à 3 960 € HT, à raison de 1 980 € HT la journée, quel que soit le nombre d'inscrits. Selon la branche et l'effectif, l'OPCO règle une partie de cette dépense, parfois sa totalité.

Sources citées

Doran G. T., There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives, Management Review, novembre 1981, p. 35-36.
Locke E. A., Latham G. P., A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1990.
Locke E. A., Latham G. P., Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey, American Psychologist, vol. 57, n° 9, 2002, p. 705-717.
Rubin R. S., Will the Real SMART Goals Please Stand Up?, The Industrial-Organizational Psychologist, vol. 39, n° 4, avril 2002, p. 26-27.
Ordóñez L. D., Schweitzer M. E., Galinsky A. D., Bazerman M. H., Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting, Academy of Management Perspectives, vol. 23, n° 1, 2009, p. 6-16 ; version de travail en accès libre.
Locke E. A., Latham G. P., Has Goal Setting Gone Wild, or Have Its Attackers Abandoned Good Scholarship?, Academy of Management Perspectives, vol. 23, n° 1, 2009, p. 17-23.
Swann C. et al., The (over)use of SMART goals for physical activity promotion: A narrative review and critique, Health Psychology Review, vol. 17, n° 2, 2023, p. 211-226.
Swann C., So-called 'SMART goals' are a case of style over substance, Psyche, 20 mai 2024.
What Matters, What is an OKR? Definition and Examples, page consultée le 21 octobre 2026.