Quatre salariés sur dix déclarent une forte modification de leur environnement de travail au cours des douze derniers mois. Dans plus de six cas sur dix, ils n'ont pas été consultés sur ces changements. La Dares a publié ces résultats le 9 septembre 2026.

La gestion du stress en entreprise est la démarche par laquelle l'employeur repère les facteurs de stress liés au travail, agit sur leurs causes dans l'organisation, forme managers et équipes, puis vérifie l'effet des mesures. Le Code du travail en fait une obligation. Pour gérer le stress en entreprise, l'ordre des étapes compte : un diagnostic, un groupe de travail, des actions sur l'organisation, la formation, puis un suivi. Cet article s'adresse à la direction, à la DRH et au CODIR. Le dossier stress au travail traite le versant du salarié : mécanismes, signaux d'alerte, techniques de régulation.

Ce que le droit impose à l'employeur

Le socle tient en une phrase de l'article L4121-1 du Code du travail : « L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. » Le texte précise trois types de mesures : des actions de prévention des risques professionnels, des actions d'information et de formation, une organisation et des moyens adaptés.

L'article L4121-2 fixe neuf principes généraux de prévention. Plusieurs orientent directement une démarche sur le stress : combattre les risques à la source, adapter le travail à l'homme, planifier la prévention en y intégrant l'organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales. Le huitième principe donne la priorité aux mesures de protection collective sur les mesures de protection individuelle.

Dans un arrêt du 25 novembre 2015 (n° 14-24.444), la Cour de cassation juge que l'employeur respecte son obligation de sécurité s'il « justifie avoir pris toutes les mesures prévues par les articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du code du travail ». Une démarche documentée et suivie protège donc aussi l'entreprise.

Le document unique et le programme de prévention

Le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) « répertorie l'ensemble des risques professionnels auxquels sont exposés les travailleurs » (article L4121-3-1). Selon l'INRS, l'obligation d'évaluer les risques implique de prendre en compte le stress au travail. Dans les entreprises d'au moins onze salariés, le DUERP est mis à jour au moins chaque année, et lors de tout aménagement important des conditions de travail (article R4121-2).

À partir de cinquante salariés, l'évaluation débouche sur un programme annuel de prévention, qui fixe pour chaque mesure des indicateurs de résultat et l'estimation de son coût. En dessous, les actions de prévention sont consignées dans le DUERP.

L'accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008

Étendu par arrêté du 23 avril 2009, cet accord s'impose aux employeurs de son champ d'application. Il définit le stress : « Un état de stress survient lorsqu'il y a déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face. »

Trois de ses dispositions concernent directement la direction.

Agir dès le repérage. « Dès qu'un problème de stress au travail est identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l'éliminer ou à défaut le réduire. » Le choix des mesures incombe à l'employeur, qui y associe les représentants du personnel ou, à défaut, les salariés.
Former l'encadrement. L'accord prévoit la formation de l'ensemble des acteurs de l'entreprise, « en particulier de l'encadrement et de la direction ».
Réexaminer les mesures. Les mesures de lutte contre le stress sont « régulièrement réexaminées afin d'évaluer leur efficacité ».

Prévention primaire, secondaire, tertiaire : trois niveaux d'action

Les préventeurs classent les actions contre les risques psychosociaux en trois niveaux. L'INRS les a définis lors d'une conférence à Préventica Lyon, en mai 2018.

Niveau	Définition présentée par l'INRS	Exemples en entreprise
Prévention primaire	Combattre le risque à la source : identifier les facteurs de risques et mettre en place des actions pour les éliminer ou les réduire	Ajuster la charge, clarifier les rôles, associer les salariés aux changements
Prévention secondaire	Renforcer ou développer les compétences des salariés à la gestion de situations particulières	Formation à la gestion du stress ou à la gestion des conflits
Prévention tertiaire	Prendre en charge les salariés en souffrance	Suivi médical ou psychologique, cellule d'écoute, reprise aménagée

Le dossier de l'INRS sur les risques psychosociaux fixe la hiérarchie. La démarche de prévention collective, centrée sur le travail et son organisation, est à privilégier. Les actions qui renforcent les ressources des salariés, comme la formation à la gestion du stress, viennent en complément : « Bien que nécessaires dans certains cas, ces actions ne sont pas suffisantes. » Sur le stress, l'INRS ajoute que leurs effets bénéfiques « ne sont cependant que de courte durée si des mesures ne sont pas prises pour limiter les causes de stress ». La prise en charge des salariés en difficulté reste indispensable quand la santé est atteinte.

Le guide sur les risques psychosociaux publié en juin 2026 par l'Anact, avec la Cnam, l'INRS, la CCMSA et Présanse, donne un exemple d'action à la source : adapter, quand c'est possible, les objectifs ou la cadence pour que les équipes puissent faire un travail de qualité, « plutôt que de mettre en place une ligne d'écoute une fois le mal-être installé ».

Les chiffres récents à connaître

Dares, septembre 2026. La publication Dares Analyses n° 37 du 9 septembre 2026 exploite l'enquête Conditions de travail 2024-2025 : 25 300 questionnaires recueillis en face à face, de juillet 2024 à avril 2025. Les moyennes s'améliorent. La part de salariés exposés à au moins trois contraintes de rythme passe de 43 % en 2016 à 38 % en 2024, la première baisse depuis que la mesure existe. Les relations dégradées avec la hiérarchie reculent à 21 % des salariés. D'autres résultats appellent l'attention d'un employeur :

un salarié sur quatre juge ne pas avoir assez de temps pour effectuer correctement son travail, un sur trois pas assez de collaborateurs ;
la part de salariés qui rapportent des comportements hostiles passe de 29 % à 31 % ;
chez les employés peu qualifiés, le travail s'intensifie et l'autonomie régresse.

Une moyenne nationale favorable peut donc masquer un service en tension. Le diagnostic se fait unité de travail par unité de travail, comme le prévoit l'article R4121-1 pour l'inventaire des risques.

Empreinte Humaine et Ipsos BVA, juin 2026. Le 16e baromètre, réalisé du 4 au 18 mai 2026 auprès de 2 000 salariés, mesure 50 % de salariés en détresse psychologique. C'est le niveau le plus haut depuis la création du baromètre. Parmi eux, 83 % relient cet état, au moins partiellement, à leur travail. Seuls 11 % des salariés bénéficient d'un climat de sécurité psychologique élevée. Dans ces organisations, la détresse tombe à 36 %, contre 56 % ailleurs.

Malakoff Humanis, juin 2026. L'étude Absentéisme 2026 classe les troubles psychologiques en première cause des arrêts longs : 37,8 % des arrêts de plus de 30 jours. Selon la même étude, seules 29 % des entreprises disposent aujourd'hui d'actions structurées de prévention.

Comment gérer le stress en entreprise : le plan d'action en cinq étapes

L'INRS décrit une démarche de prévention des risques psychosociaux en cinq étapes : préparer la démarche, analyser les situations de travail réelles, élaborer un plan d'actions, le mettre en œuvre, suivre et évaluer. Le plan ci-dessous suit cette trame, vue depuis la direction.

1. Établir un diagnostic avec les indicateurs disponibles

Commencez par les données que l'entreprise possède déjà. L'accord de 2008 cite des signes qui peuvent révéler la présence de stress :

un niveau élevé d'absentéisme, notamment de courte durée ;
une rotation du personnel liée en particulier à des démissions ;
des conflits personnels ou des plaintes fréquentes de la part des salariés ;
un taux de fréquence des accidents du travail élevé ;
des passages à l'acte violents, même peu nombreux ;
une augmentation significative des visites spontanées au service médical.

Ajoutez le DUERP, les entretiens annuels et les alertes du CSE. L'accord présente le médecin du travail comme « une ressource en termes d'identification du stress au travail ».

Un questionnaire interne peut compléter ces données. L'INRS met en garde : interroger les salariés « sans leur en restituer les résultats et sans mettre en œuvre de mesures correctives peut se révéler contre-productif ».

2. Constituer un groupe de travail

Le groupe réunit la direction, les RH, des managers de proximité, des représentants du personnel et le service de prévention et de santé au travail. Des salariés des unités concernées y participent. L'INRS recommande d'écrire les règles de la démarche et de les valider avec le CSE. Deux règles comptent particulièrement. L'analyse porte sur les situations de travail : la psychologie des personnes et leur vie privée restent hors du champ. La parole des salariés interrogés est protégée.

Le groupe analyse ensuite des situations concrètes, avec des exemples et des faits objectivables. Le guide de l'Anact cite des outils éprouvés pour ce travail, comme les espaces de discussion sur le travail ou la méthode des situations-problèmes.

3. Agir sur l'organisation du travail

Le plan d'actions découle de l'analyse. L'INRS donne des exemples d'actions centrées sur le travail.

Adapter le travail demandé aux capacités et aux ressources des salariés.
Définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun.
Donner aux salariés la possibilité de participer aux changements qui affecteront leur travail.
Améliorer la communication sur la stratégie de l'entreprise et réduire les incertitudes.

Le guide de l'Anact ajoute des gestes concrets sur la charge : repousser des délais, demander du renfort, travailler en binôme, anticiper les pics d'activité et les absences. Le chiffre de la Dares sur les changements menés sans consultation désigne une priorité : associer les équipes aux projets de transformation dès leur conception. Chaque action reçoit un responsable, un délai et un indicateur de résultat.

4. Former les managers et les équipes

La formation appuie les mesures d'organisation. Pour les managers, le guide de l'Anact fixe des objectifs précis : repérer les signaux faibles, écouter les salariés, analyser les situations de travail plutôt que les comportements individuels, mobiliser les bons interlocuteurs. Parmi les mesures de prévention du stress, l'INRS cite aussi la formation de l'encadrement « de manière à lui permettre d'associer les salariés aux décisions les concernant ».

Pour les équipes exposées, une formation en entreprise à la réduction du stress donne des outils individuels : repérer ses signaux d'alerte, faire baisser l'activation avec la cohérence cardiaque, situer son point de bascule entre bon stress et mauvais stress, réorganiser sa charge avec son manager. C'est de la prévention secondaire. Elle produit ses effets quand l'organisation évolue en parallèle.

5. Suivre et ajuster

L'INRS assigne à la cinquième étape un objectif clair : « connaître l'efficacité des mesures prises et de les ajuster si besoin ». Revoyez les indicateurs de départ à trois mois, puis à six mois. Intégrez les résultats à la mise à jour annuelle du DUERP. Présentez le bilan au CSE et ajustez le plan avec les équipes concernées.

Ce que la formation apporte, ce qui relève de l'organisation

Relève de l'organisation	Relève de la formation
Charge de travail, effectifs, délais	Repérer ses propres signaux d'alerte
Clarté des rôles et des priorités	Réguler son activation dans une situation tendue
Conduite des changements et consultation des équipes	Repérer les signaux faibles chez un collaborateur
Moyens pour faire un travail de qualité	Conduire un entretien et orienter vers le médecin du travail
Procédures d'alerte et de signalement	Animer un échange d'équipe sur le travail réel

Une formation ne crée pas de poste. Elle ne repousse pas une échéance. Quand un salarié sur quatre manque de temps pour bien faire son travail, la réponse relève d'abord de l'organisation. La formation agit sur un autre plan : elle donne aux managers une lecture commune des situations et des mots pour en parler. Movea travaille avec cette lecture systémique. Un manager formé modifie aussi la façon dont son équipe fait remonter les difficultés.

Le rôle du manager de proximité

Le manager voit des signaux qu'aucun tableau de bord ne montre : un collaborateur qui se retire des échanges, des erreurs inhabituelles, des messages envoyés tard le soir. L'article cinq signaux d'alerte qui annoncent un burn out chez un collaborateur les détaille. Le guide de l'Anact décrit trois contributions du manager :

repérer les signaux faibles dans l'équipe et faciliter les échanges sur les difficultés liées aux activités ;
adapter, ajuster et réguler le travail, encourager la coopération ;
faire remonter à la direction les problèmes qui ne peuvent être réglés dans l'équipe.

Le même guide rappelle que les managers « ne peuvent pas tout faire tout seuls ». Ils ont besoin d'attentes claires, de moyens adaptés (temps, priorités, montée en compétence) et du soutien de la direction.

La reconnaissance pèse lourd. Selon le baromètre Empreinte Humaine de juin 2026, la reconnaissance par le manager direct reste le premier facteur qui fait baisser la détresse psychologique. Selon la Dares, 26 % des salariés ne sont pas aidés par leurs supérieurs hiérarchiques en 2024.

Concrètement, le manager tient un point d'équipe régulier où la charge est discutée. Il arbitre les priorités quand une demande s'ajoute. Il propose un entretien individuel dès que plusieurs signaux convergent, puis oriente vers le médecin du travail. Le diagnostic appartient au médecin.

Les erreurs fréquentes

Tout miser sur l'individuel. Ateliers de respiration et applications de méditation aident en complément, et restent insuffisants seuls. Le guide de l'Anact range parmi les pratiques à éviter le fait de « réduire les difficultés à des cas individuels, sans en analyser les causes liées à l'organisation du travail ».
Un atelier bien-être isolé. Une journée bien-être ponctuelle laisse les facteurs de stress en place. L'INRS le formule pour les démarches de qualité de vie au travail : en initier une « n'est pas en soi l'assurance de réduire les facteurs de risques psychosociaux dans l'entreprise ».
Diagnostiquer et s'arrêter là. Une enquête suivie d'aucune action démobilise. Le guide de l'Anact parle du risque de « créer frustration et démobilisation et d'accroître les RPS ».
Un plan figé. Le guide de l'Anact cite l'exemple fréquent d'un DUERP établi « une fois pour toutes », à partir de mesures standardisées. Le suivi fait partie du plan.
Laisser les managers seuls. Leur demander de repérer et d'écouter alors qu'ils manquent de temps et d'appui les expose à leur tour.

Former vos managers et vos équipes avec Movea

La formation gestion du stress de Movea se déroule en intra-entreprise sur deux jours (14 heures), avec 12 personnes au maximum, en présentiel partout en France ou en visio. Le cadrage préalable part de vos indicateurs et des situations remontées par les participants. Chacun repart avec un plan d'action personnel à 90 jours. Un suivi à froid, trois mois après la session, mesure l'ancrage des pratiques. Le tarif est de 1 980 € HT par jour, soit 3 960 € HT les deux jours. Le même travail existe en accompagnement individuel one to one, au même tarif de 1 980 € HT par jour. Le financement passe par l'OPCO de l'entreprise, jusqu'à 100 % du coût pédagogique, ou par le plan de développement des compétences. Ces formats ne sont pas éligibles au CPF.

Pour l'encadrement et les RH, la formation prévention du burn out travaille le repérage des signaux faibles, l'entretien de signal faible en trois temps et l'orientation vers le médecin du travail. Le dossier stress au travail complète cet article côté salarié.

Sources citées

Dares, Cécile Girault et Aude Lapinte, Quelles évolutions des conditions de travail et des risques psychosociaux depuis 2016 ?, Dares Analyses n° 37, 9 septembre 2026.
Ministère du Travail, Article L4121-1 du Code du travail, Code du travail numérique, version du 1er octobre 2017.
Légifrance, Accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 relatif au stress au travail, accord étendu par arrêté du 23 avril 2009, 2008.
INRS, Prévenir les risques psychosociaux (RPS). Prévention, dossier Risques psychosociaux, mise à jour du 9 novembre 2021.
Anact, Cnam, INRS, CCMSA et Présanse, Risques psychosociaux : des clés pour une prévention adaptée, guide du Plan santé au travail 4, téléchargeable sur le site de Présanse Paca-Corse, juin 2026.
Empreinte Humaine et Ipsos BVA, Baromètre T16 Empreinte Humaine & Ipsos BVA, 16e baromètre de l'état psychologique des salariés français, 2026.