Formation Conduite des Entretiens Annuels et Professionnels

Entretien annuel et entretien professionnel : deux rendez-vous distincts

L'entretien annuel d'évaluation est un échange entre un manager et un collaborateur qui fait le bilan de l'année écoulée et fixe les objectifs de la période suivante. Depuis octobre 2025, l'entretien professionnel s'appelle entretien de parcours professionnel. Il porte sur les compétences, la formation et l'évolution du salarié. Le premier dépend d'une décision de l'employeur. Le second est une obligation de l'article L6315-1 du Code du travail.

Trois enquêtes récentes montrent ce qui se joue dans ces rendez-vous :

• En novembre 2024, l'Apec a publié une étude sur les attentes des cadres envers leur manager. D'après son enquête mensuelle de février 2024, 3 cadres sur 10 disent ne pas avoir eu de retour clair sur leur travail lors de leur dernier entretien annuel.
• L'Ifop a interrogé 4 800 salariés pour le baromètre territorial de l'évolution professionnelle d'Avenir Actifs, publié le 9 octobre 2026. 72 % d'entre eux disent avoir eu un entretien professionnel au cours des 24 derniers mois. L'Ifop invite à lire ce chiffre avec prudence, car une partie des répondants a pu le confondre avec l'entretien d'évaluation.
• Aux États-Unis, Gallup et Workhuman ont interrogé 4 439 salariés en avril 2024. D'après leurs résultats, publiés en octobre 2024, seul un salarié sur quatre se dit tout à fait d'accord avec l'idée qu'il reçoit des retours utiles des personnes avec qui il travaille. Ceux-là ont cinq fois plus de chances d'être engagés dans leur travail.

Une campagne d'entretiens bien menée donne au collaborateur un retour précis, des objectifs clairs et une discussion sur son avenir. Une campagne bâclée laisse une grille remplie et un collaborateur qui n'a rien appris. La formation Movea entraîne les managers à conduire les deux entretiens, chacun avec son objet.

Ce que dit la loi en 2026

Le tableau ci-dessous résume le cadre en vigueur au 21 octobre 2026.

L'entretien de parcours professionnel depuis la loi du 24 octobre 2025. La loi n° 2025-989 a renommé l'entretien et allongé son rythme. L'employeur l'organise. Un supérieur hiérarchique ou un représentant de la direction le conduit, pendant le temps de travail. L'entretien aborde cinq sujets fixés par l'article L6315-1 : les compétences et les qualifications mobilisées, le parcours au regard de l'évolution des métiers, les besoins de formation, les souhaits d'évolution (reconversion, bilan de compétences, validation des acquis de l'expérience), puis l'activation du compte personnel de formation, les abondements que l'employeur peut financer et le conseil en évolution professionnelle.

Tous les huit ans, l'entretien dresse un état des lieux du parcours. Il vérifie que le salarié a eu ses entretiens, et regarde s'il a suivi au moins une formation, obtenu des éléments de certification et connu une progression de salaire ou de poste. Le ministère du Travail précise les règles de passage. Le délai de quatre ans court depuis le dernier entretien réalisé, et l'état des lieux prévu à six ans se fait désormais à huit ans. Un accord d'entreprise ou de branche peut garder un rythme plus court, par exemple deux ans. Un accord qui prévoyait plus de quatre ans devient caduc sur ce point au 1er octobre 2026.

Le texte prévoit aussi des entretiens à des moments précis. Les deux premiers ont été créés par la loi de 2025 :

• un entretien dans les deux mois qui suivent la visite médicale de mi-carrière, organisée l'année des 45 ans du salarié quand aucun accord de branche ne fixe une autre échéance. On y parle de l'aménagement du poste, de l'usure professionnelle, de la formation et des souhaits de mobilité. L'employeur n'a pas accès aux données de santé ;
• un entretien dans les deux années qui précèdent les 60 ans, qui ajoute le maintien dans l'emploi et les aménagements de fin de carrière, dont le temps partiel et la retraite progressive ;
• un entretien au retour d'un congé maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un arrêt longue maladie, d'un congé de proche aidant ou d'un congé sabbatique, entre autres, si le salarié n'en a eu aucun dans les douze mois précédents.

L'entretien annuel d'évaluation. Selon la fiche Service-Public vérifiée le 26 juin 2025, l'employeur peut organiser des entretiens d'évaluation, sans y être obligé. Une fois le dispositif en place, tous les salariés en bénéficient, et le CSE est consulté avant la mise en place dans les entreprises de 50 salariés et plus. Le Code du travail encadre la méthode. Les informations demandées doivent avoir un lien direct et nécessaire avec les aptitudes professionnelles (article L1222-2). Le salarié est informé des méthodes avant leur mise en œuvre, et les résultats restent confidentiels (article L1222-3).

Le 15 octobre 2025, la chambre sociale de la Cour de cassation a jugé que la méthode d'évaluation « doit reposer sur des critères précis, objectifs et pertinents au regard de la finalité poursuivie » (pourvoi n° 22-20.716). La grille en cause notait notamment l'optimisme, l'honnêteté et le bon sens des salariés. Les juges ont confirmé qu'elle ne pouvait plus servir.

Un dernier cas concerne les salariés en forfait jours. Quand l'accord collectif ne prévoit pas de modalités de suivi, l'article L3121-65 impose un entretien annuel sur la charge de travail, l'organisation du travail, l'articulation avec la vie personnelle et la rémunération.

Movea forme à la conduite des entretiens. Pour interpréter un accord de branche ou trancher un litige, adressez-vous à votre juriste ou aux services régionaux du ministère du Travail.

Quand former vos managers : les signaux côté entreprise

Le besoin se repère dans les comptes rendus et dans les retours des salariés. Quelques situations reviennent :

• une campagne d'entretiens approche, et les managers la vivent comme un formulaire RH à boucler avant la fin du mois ;
• les comptes rendus alignent des formules générales (« bon élément », « doit s'impliquer davantage ») sans un seul fait daté ;
• l'entretien de parcours professionnel est fondu dans l'évaluation, ou n'a jamais été tenu pour une partie des salariés ;
• un collaborateur découvre un reproche le jour de son entretien, plusieurs mois après les faits ;
• les entretiens se terminent sans objectif clair, et les besoins de formation exprimés n'arrivent jamais jusqu'au service RH.

Avant la session, Movea s'entretient avec la personne qui commande la formation : grille utilisée, calendrier de campagne, accords en vigueur. Chaque participant décrit ensuite un ou deux entretiens qu'il doit mener. Ces cas réels deviennent la matière des jeux de rôle.

Si le manager prend tout juste son premier poste, la formation nouveau manager couvre l'ensemble de son rôle. La formation entretiens annuels se concentre sur ces rendez-vous individuels.

Préparer l'entretien : des faits, une trame, une convocation

Un entretien se prépare des deux côtés. Selon Service-Public, l'employeur doit prévenir le salarié assez tôt pour qu'il ait le temps de se préparer, et une convocation écrite est préférable. En session, chaque participant rédige sa convocation et le guide remis au collaborateur, avec trois questions simples : ce qui a bien marché, ce qui a coincé, ce dont il a besoin pour l'année qui vient.

Côté manager, la préparation commence bien avant la campagne. Un carnet de faits tenu au fil des mois (date, situation, ce qui a été fait, effet produit) évite de juger une année entière sur ses dernières semaines. Le manager relit aussi les objectifs fixés l'an passé et les résultats obtenus.

La trame travaillée en formation suit cinq temps :

L'entretien de parcours professionnel a sa propre trame, construite sur les cinq sujets de la loi. Si votre entreprise le tient le même jour que l'évaluation, annoncez le changement de sujet et utilisez deux documents.

Évaluer sur des faits et repérer ses biais

Une appréciation tient quand le collaborateur peut la relier à des situations précises. La Cour de cassation l'exige désormais. En session, les participants réécrivent des formulations prises dans de vrais comptes rendus :

Deux biais faussent souvent le jugement. Le premier est l'effet de halo. En 1920, le psychologue Edward Thorndike a montré que des officiers qui notaient leurs soldats sur plusieurs qualités donnaient des notes trop liées entre elles, comme si une impression générale colorait chaque critère. Un collaborateur apprécié reçoit alors de bonnes notes partout, et un collaborateur qui agace en reçoit de mauvaises. Le second biais vient du calendrier : les dernières semaines pèsent plus que le reste de l'année. Le carnet de faits limite ces deux biais. L'article sur les biais cognitifs au travail en présente d'autres.

Pour formuler un retour, la méthode SBI du Center for Creative Leadership décrit la situation, le comportement observé, puis son impact. Le fondateur de Movea Mathias Nizan en donne neuf exemples dans son article sur le feedback constructif. Il rappelle aussi qu'un reproche gardé pour l'entretien annuel arrive trop tard. La formation pousse les managers à traiter les écarts dans la semaine, et à réserver l'entretien annuel au bilan.

Écouter, puis fixer des objectifs

Le collaborateur parle en premier. Une question ouverte sur l'année l'invite à donner sa version avant d'entendre celle du manager. Le manager reformule ce qu'il a compris, puis enchaîne. Pour travailler ces gestes en profondeur, la formation écoute active leur consacre une journée entière.

Les objectifs se construisent ensuite à deux. En 2006, les psychologues Edwin Locke et Gary Latham ont publié une synthèse de leur théorie de la fixation d'objectifs, centrée sur l'efficacité des objectifs précis et difficiles. Selon cette synthèse, l'effet se vérifie que l'objectif soit choisi par la personne, fixé à plusieurs ou assigné. La méthode SMART sert de liste de contrôle, et l'article sur les objectifs SMART la détaille avec des exemples.

Un exemple tiré des exercices. Laurent, responsable d'agence, veut fixer un objectif à Sabrina, chargée de clientèle. Sa première version tient en trois mots : « améliorer la relation client ». Après l'exercice, l'objectif devient : rappeler sous 48 heures chaque client qui a laissé un message, du 1er février au 30 juin, avec un point mensuel sur le tableau de suivi. Sabrina demande en retour deux demi-journées par mois sans accueil au guichet pour traiter ses rappels. Laurent l'inscrit au compte rendu comme moyen associé à l'objectif.

Trois objectifs suffisent en général. Pour chacun, le groupe vérifie que le résultat dépend surtout du collaborateur, que la date est réaliste et que les moyens sont écrits.

Recevoir un désaccord et garder le fil

Un désaccord en entretien est une information. Le collaborateur conteste une appréciation, minimise un écart ou découvre une attente dont il n'avait pas conscience. La méthode entraînée en session suit quatre étapes :

1. Laisser finir. Le manager écoute l'objection jusqu'au bout, sans préparer sa réponse pendant que l'autre parle.
2. Reformuler et demander les faits. « Si je comprends bien, les trois rapports en retard dépendaient de chiffres qui arrivaient tard du service comptable. Vous avez les dates ? »
3. Trancher sur les faits. Si les éléments apportés changent la lecture, le manager corrige son appréciation. Sinon, il la maintient et explique sur quoi elle repose.
4. Écrire le désaccord. Le compte rendu note la position du collaborateur à côté de celle du manager. Le salarié peut refuser de signer, et le document reste valable.

Pour maintenir une appréciation contestée ou formuler une attente nette, les participants s'appuient sur la méthode DESC : décrire, exprimer, spécifier, conséquences. Dans son article, Mathias Nizan, fondateur de Movea, en donne des exemples au travail. Le groupe s'en sert pour préparer les messages que chacun redoute le plus.

Les entretiens difficiles travaillés en session

Le second jour, le formateur rejoue les entretiens que les managers ont décrits au cadrage. Les plus fréquents :

• L'augmentation ou la promotion qui ne viendra pas. Le manager l'annonce tôt dans l'entretien, explique les critères retenus et dit ce qui pourrait changer la décision l'an prochain.
• L'insuffisance qui dure. Un écart traité en cours d'année arrive à l'entretien sans surprise. Si rien n'a été dit avant, le manager le reconnaît, pose les faits et fixe un objectif de progrès avec un point rapproché.
• Le collaborateur qui va mal. Le manager décrit ce qu'il observe, écoute, puis oriente vers le médecin du travail ou les RH. Pour savoir quels changements de comportement doivent inquiéter, lisez l'article sur les signaux d'alerte du burn out.
• Le salarié en forfait jours dont la charge déborde. L'entretien sur la charge de travail débouche sur des décisions concrètes : priorités revues, tâches réparties, date de point.
• Le retour après une longue absence. Si aucun entretien de parcours professionnel n'a eu lieu dans les douze mois, il est dû. Le manager prépare alors la reprise de poste avec le salarié.

Après l'entretien : compte rendu et suites

Le compte rendu reprend les faits, les objectifs, les moyens et les désaccords. Après l'entretien de parcours professionnel, le document remis au salarié servira à l'état des lieux des huit ans : gardez une trace des formations suivies, des certifications obtenues et des évolutions de salaire ou de poste. Les besoins de formation exprimés partent vers les RH, qui les intègrent au plan de développement des compétences.

L'entretien annuel ne remplace pas les échanges de l'année. Gallup relève que les retours ont le plus de valeur quand ils arrivent vite et s'inscrivent dans des points réguliers. La formation propose un point trimestriel de vingt minutes sur les objectifs. L'entretien de l'année suivante en devient plus simple, car les faits ont déjà été discutés.

Entretiens annuels, écoute active, assertivité ou leadership : quelle formation choisir ?

Ces quatre formations touchent aux échanges entre un manager et ses collaborateurs. Celle-ci prépare les rendez-vous annuels et professionnels. L'écoute active travaille une compétence précise en une journée. L'assertivité aide à dire non et à tenir sa position. Le leadership couvre l'ensemble du rôle de manager.

Le dossier Movea sur le leadership replace ces rendez-vous dans le quotidien du manager.

Organisation : un cadrage, deux jours de pratique, un retour à trois mois

Le groupe compte douze salariés de votre entreprise au maximum. Le formateur se déplace sur votre site, où qu'il se trouve en France, ou anime la session en visio. Réunir managers et RH dans la même salle aide à appliquer les mêmes règles pendant la campagne. Pour un dirigeant qui mène seul ses entretiens, le coaching individuel reprend ce contenu.

Le premier jour pose le cadre légal, la préparation et l'évaluation sur des faits. Le second fait pratiquer l'écoute, les objectifs, le désaccord et le compte rendu, sur les cas du groupe. Chaque participant repart avec sa trame d'entretien. Trois mois plus tard, Movea l'interroge sur les entretiens menés et sur ce qu'il a changé.

Financer la formation entretiens annuels

Pour le groupe entier, la formation revient à 3 960 € HT : deux journées facturées 1 980 € HT chacune.

L'OPCO de votre branche peut prendre en charge une partie ou la totalité des frais pédagogiques si votre entreprise compte moins de 50 salariés, seuil d'accès aux crédits du plan de développement des compétences. Le taux dépend de la branche. Au-dessus de ce seuil, la session passe sur le budget formation. Le CPF ne s'applique pas à une session intra. Dans les entreprises de moins de 300 salariés, l'article L6315-1 permet aussi à l'employeur de demander à son OPCO un conseil de proximité pour préparer les entretiens de parcours professionnel.

Les actions de formation de Movea sont certifiées Qualiopi. Movea prépare avec vous la demande de prise en charge et fournit la convention, le programme détaillé et les pièces Qualiopi. Les autres thématiques figurent au catalogue Movea. Les sources citées sur cette page (Code du travail, loi du 24 octobre 2025, ministère du Travail, Service-Public, Cour de cassation, Apec, Ifop pour Avenir Actifs, Gallup, Edwin Locke et Gary Latham, Edward Thorndike) sont listées en bas de page.