La pyramide de Maslow est une représentation en cinq étages des besoins humains, des besoins physiologiques jusqu'à l'accomplissement de soi. Elle vient d'un article du psychologue américain Abraham Maslow, « A Theory of Human Motivation », paru en 1943 dans la Psychological Review. Les cinq niveaux sont les besoins physiologiques, la sécurité, l'amour et l'appartenance, l'estime, puis l'accomplissement de soi. Selon Maslow, un besoin passe au premier plan quand ceux du dessous sont à peu près comblés. Maslow n'a pourtant jamais dessiné de pyramide. Le schéma est apparu plus tard, dans les manuels de management.

Au travail, cette grille aide un manager à choisir les bonnes questions. Un collaborateur qui se ferme pendant une réorganisation attend peut-être d'abord de la visibilité sur son poste, avant toute marque de reconnaissance. Les sections qui suivent reprennent le texte de 1943, l'origine du dessin, les critiques et la théorie de Frederick Herzberg, avant un usage prudent en équipe. Movea propose une formation nouveau manager aux personnes qui encadrent pour la première fois.

Ce que Maslow écrit en 1943

Abraham Maslow publie sa théorie dans le volume 50 de la Psychological Review, aux pages 370 à 396. Le texte intégral se lit sur Classics in the History of Psychology, une archive tenue par l'Université York de Toronto. Maslow s'y appuie sur des observations cliniques.

Les besoins de base forment une hiérarchie : le plus pressant mobilise l'attention, puis cède la place au suivant une fois à peu près satisfait. Maslow insiste sur une conséquence souvent oubliée. Un besoin satisfait ne motive plus. Une personne rassasiée ne pense plus à manger, une personne en sécurité ne se sent plus menacée.

La plupart des conduites répondent à plusieurs besoins en même temps. Ces besoins restent le plus souvent inconscients. Maslow décrit aussi des conditions préalables à leur satisfaction : pouvoir parler, chercher l'information, se défendre, vivre dans un groupe où règnent la justice, l'équité, l'honnêteté et l'ordre. Un manager y reconnaîtra la vie d'une équipe.

La plupart des écrits de Maslow ne traitent pas du travail. D'après un cours de Penn State consacré à la motivation au travail, il s'est intéressé aux organisations plus tard dans sa carrière.

Les cinq niveaux de besoins

Les besoins physiologiques. La faim, la soif, le sommeil. Maslow les place en premier, car un manque grave efface tout le reste. Au travail, ce niveau renvoie aux conditions matérielles : des horaires tenables, des pauses, un salaire qui permet de vivre.

La sécurité. Le besoin d'un monde stable et prévisible, où l'on se sent protégé. Maslow prend lui-même l'exemple de l'emploi. Il cite la préférence courante pour un poste stable et protégé, puis l'épargne et les assurances. En entreprise, ce besoin se réveille à l'annonce d'une réorganisation, d'un rachat ou d'un changement de direction.

L'amour et l'appartenance. Avoir une place dans un groupe. Maslow précise que ce besoin se vit dans les deux sens : recevoir de l'affection et en donner. Dans une équipe, l'appartenance passe par l'accueil des nouveaux, l'entraide entre collègues et le sentiment de compter pour les autres.

L'estime. Maslow distingue deux familles. La première regroupe la réussite, la compétence, la confiance face au monde, l'indépendance. La seconde dépend du regard des autres : la réputation, le prestige, la reconnaissance, l'attention, l'appréciation. Pour Maslow, une estime de soi solide repose sur des capacités réelles et sur le respect d'autrui.

L'accomplissement de soi. Devenir ce que l'on est capable d'être. Maslow cite le musicien qui doit faire de la musique et le poète qui doit écrire. Même quand tout le reste est comblé, une insatisfaction revient si la personne ne fait pas ce pour quoi elle est faite.

Tableau récapitulatif des besoins de Maslow au travail

Niveau	Ce que Maslow décrit en 1943	Ce qui le nourrit au travail	Signal possible d'un manque	Facteur voisin chez Herzberg
Physiologique	Faim, soif, sommeil	Horaires tenables, pauses, salaire suffisant	Fatigue qui s'installe, pauses sautées	Salaire, conditions de travail (hygiène)
Sécurité	Un monde stable et prévisible, un emploi protégé	Information sur l'avenir du poste, décisions expliquées	Rumeurs, questions répétées sur la réorganisation	Sécurité, politique de l'entreprise (hygiène)
Amour et appartenance	Une place dans le groupe, donner et recevoir de l'affection	Accueil soigné, entraide	Retrait, silence en réunion	Relations de travail, encadrement (hygiène)
Estime	Réussite, compétence, indépendance, reconnaissance par les autres	Retour précis sur un travail réussi, responsabilités confiées	Impression d'être invisible, comparaisons amères	Réussite, reconnaissance (moteurs) ; statut (hygiène)
Accomplissement de soi	Faire ce pour quoi l'on est fait	Travail qui a du sens, possibilité de progresser	Ennui, demande de mobilité	Intérêt du travail, responsabilité, progression (moteurs)

La dernière colonne est un rapprochement de lecture : Herzberg ne reprend pas les cinq niveaux de Maslow. Les signaux de la quatrième colonne restent des pistes à vérifier auprès de la personne.

Maslow n'a jamais dessiné la pyramide

Todd Bridgman, Stephen Cummings et John Ballard sont chercheurs en management. En 2019, ils publient dans l'Academy of Management Learning & Education un article intitulé « Who Built Maslow's Pyramid? ». Leur résumé l'affirme sans détour : Maslow n'a jamais créé de pyramide pour représenter sa hiérarchie des besoins. Les auteurs n'en ont trouvé aucune trace dans ses livres, ses articles, ses journaux publiés ou ses archives de l'Université d'Akron.

Dans un entretien publié par Scientific American en avril 2019, les trois auteurs retracent le parcours du schéma. Douglas McGregor fait connaître la théorie aux milieux d'affaires, sous une forme simplifiée. En 1957, le manuel de management de Keith Davis l'illustre par des marches dans un triangle rectangle. La pyramide telle qu'on la connaît apparaît en 1960 dans Business Horizons. Elle accompagne un article du psychologue consultant Charles McDermid, « How Money Motivates Men ». McDermid y présente le schéma comme un moyen d'obtenir le maximum de motivation au moindre coût. Les chercheurs disent n'avoir trouvé aucune pyramide plus ancienne.

Le dessin trahit le texte. Ses étages horizontaux laissent croire qu'il faut remplir un niveau en entier avant de passer au suivant. Dès 1943, Maslow juge sa hiérarchie bien moins rigide que son exposé ne le laisse penser, et il cite des exceptions. Certaines personnes placent l'estime avant l'amour. Des créateurs poursuivent leur œuvre malgré des besoins de base mal satisfaits.

Pour décrire ce mélange, Maslow avance des pourcentages qu'il qualifie lui-même d'arbitraires. Un citoyen moyen serait satisfait à 85 % dans ses besoins physiologiques, à 70 % pour la sécurité, à 50 % pour l'amour, à 40 % pour l'estime et à 10 % pour l'accomplissement. Un nouveau besoin émerge par degrés, à mesure que le précédent se comble. Bridgman et ses coauteurs proposent une autre image, l'échelle. Sur une échelle, les mains et les pieds occupent plusieurs barreaux en même temps, et l'on peut redescendre.

Ce que disent les études

En 1976, Mahmoud Wahba et Lawrence Bridwell passent en revue les travaux qui ont testé la théorie, dans la revue Organizational Behavior and Human Performance. Les études trouvent peu d'éléments en faveur d'un classement des besoins dans un ordre fixe, comme le rappelle une analyse parue en 2022 dans Frontiers in Psychology. Wahba et Bridwell jugent aussi la théorie presque impossible à tester, car Maslow ne définit pas ses notions de façon mesurable. Les besoins de base sont mieux confirmés que les besoins supérieurs.

En 2011, Louis Tay et Ed Diener reprennent la question à l'Université de l'Illinois. Ils exploitent le Gallup World Poll, une enquête menée de 2005 à 2010, et publient leurs résultats dans le Journal of Personality and Social Psychology. L'analyse couvre 123 pays. Les besoins mesurés ressemblent à ceux de Maslow : besoins de base, sécurité, soutien social, respect, maîtrise et autonomie.

Leurs résultats donnent raison à Maslow sur un point et le contredisent sur un autre. La satisfaction de ces besoins va de pair avec le bien-être dans toutes les régions du monde. L'ordre dans lequel ils sont satisfaits compte peu. Selon le communiqué de l'Université de l'Illinois, une personne peut déclarer de bonnes relations et un sentiment d'accomplissement alors que ses besoins de base ne sont pas tous couverts. Les besoins de base pèsent surtout sur le jugement que l'on porte sur sa vie. Le soutien social et le respect pèsent surtout sur les émotions positives du quotidien.

Bridgman et ses coauteurs rappellent une autre critique : la théorie porterait une vision élitiste et individualiste du management.

Herzberg, un complément pour lire la motivation au travail

En 1959, Frederick Herzberg publie avec Bernard Mausner et Barbara Snyderman The Motivation to Work. L'équipe demande à des ingénieurs et à des comptables de raconter des moments de leur travail qui les ont rendus très satisfaits ou très mécontents. Herzberg en tire la théorie des deux facteurs. Il la résume en 1968 dans la Harvard Business Review, sous le titre « One More Time: How Do You Motivate Employees? ».

Les facteurs d'hygiène tiennent à l'environnement du poste : la politique de l'entreprise, l'encadrement, les relations de travail, les conditions de travail, le salaire, le statut, la sécurité. Mal gérés, ils provoquent du mécontentement. Bien gérés, ils l'évitent. Les facteurs moteurs tiennent au contenu du travail : la réussite, la reconnaissance de cette réussite, le travail lui-même, la responsabilité, la progression. Selon Herzberg, ils sont la principale source de satisfaction. Il en conclut que le contraire de la satisfaction au travail est l'absence de satisfaction, et que le contraire du mécontentement est l'absence de mécontentement.

Dans cette logique, une prime ou un bureau neuf apaisent un mécontentement. L'engagement vient d'ailleurs : la reconnaissance d'un travail réussi, une responsabilité réelle.

Un exemple en équipe

La situation suivante est une illustration. Amandine encadre depuis huit mois une équipe de six conseillers dans un service client. La direction annonce le regroupement de deux sites, sans calendrier. Jérôme est le conseiller le plus expérimenté. Il se ferme en réunion et refuse de piloter le projet de nouvelle base de connaissances qu'Amandine lui proposait.

Amandine pense d'abord à un manque de reconnaissance : ce projet devait mettre Jérôme en valeur. La grille de Maslow lui suggère une autre hypothèse. Une inquiétude sur l'avenir du poste peut éclipser l'envie d'un nouveau défi. Elle lui propose un échange en tête-à-tête.

Amandine : Je vous trouve en retrait depuis l'annonce du regroupement. Qu'est-ce qui vous préoccupe le plus ?

Jérôme : Personne ne sait si l'équipe va déménager. Mes enfants sont scolarisés ici. Un nouveau projet, en ce moment, je n'ai pas la tête à ça.

Amandine : Je ne peux rien vous promettre sur l'emploi. Je sais une chose : aucune décision n'est prise sur les équipes. Le comité de direction se réunit le 14 novembre. Je vous fais un point le 15, même si rien n'est tranché.

Jérôme : D'accord. Savoir quand, ça m'aide déjà.

Amandine tient la date du 15. Elle repropose le projet trois semaines plus tard, une fois la décision du comité connue. Entre-temps, elle souligne en réunion d'équipe une réussite précise de Jérôme : il a formé deux nouveaux conseillers aux litiges de facturation, et leurs dossiers sortent plus vite. La méthode SBI présentée dans l'article sur le feedback détaille cette manière de formuler une reconnaissance.

Ce que la grille apporte au manager, et ses limites

Sur la sécurité de l'emploi. Un manager de proximité décide rarement des effectifs. Il garde la main sur l'information (ce qu'il sait, ce qu'il ignore, la date du prochain point), sur l'équité et sur l'honnêteté, trois conditions préalables citées par Maslow. L'INRS range l'insécurité de la situation de travail parmi les six catégories de facteurs de risques psychosociaux qu'il décrit. Il y inclut la peur de perdre son emploi et les restructurations.

Sur la reconnaissance. Elle relève de l'estime chez Maslow et des facteurs moteurs chez Herzberg. Elle porte sur un travail précis et sur ses effets. L'INRS signale aussi que des exigences élevées, combinées à une absence de reconnaissance des efforts, aggravent le risque pour la santé.

Sur l'appartenance. Elle se construit au quotidien : l'accueil d'un nouvel arrivant, l'entraide sur un dossier difficile, la place laissée à chacun en réunion.

La grille sert à formuler des hypothèses, à vérifier avec la personne. Deux collègues dans la même situation n'ont pas les mêmes priorités, et un même collaborateur change de priorité d'un mois à l'autre. La meilleure source d'information reste la personne, interrogée avec une question ouverte. Appliquée de loin, la pyramide fabrique des étiquettes.

Quand plusieurs membres d'une équipe montrent les mêmes signaux, mieux vaut examiner l'organisation du travail, en partant des six catégories de l'INRS. La formation qualité de vie au travail et la formation risques psychosociaux de Movea traitent ces causes collectives.

Se former au rôle de manager

La grille se comprend vite ; s'en servir face à un collaborateur inquiet demande de la pratique. Un premier poste d'encadrement se prépare avec la formation nouveau manager proposée par Movea. Les managers plus aguerris peuvent suivre la formation leadership, qui s'ouvre sur l'analyse du style de chaque participant. L'animation revient à Mathias Nizan, fondateur de Movea et formateur, ou à un intervenant de son réseau choisi lors du cadrage. Chaque session s'étale sur deux jours (14 heures de formation) et réunit 12 salariés d'une même entreprise au plus, sur place ou à distance. Comptez 1 980 € HT la journée, un montant qui ne varie pas avec le nombre de managers et que l'OPCO peut financer. Un manager qui préfère avancer seul passe par l'accompagnement individuel, facturé au même tarif journalier.

Sources citées

Abraham H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, n° 4, 1943, p. 370-396 (texte intégral sur Classics in the History of Psychology, York University).
Todd Bridgman, Stephen Cummings et John Ballard, Who Built Maslow's Pyramid? A History of the Creation of Management Studies' Most Famous Symbol and Its Implications for Management Education, Academy of Management Learning & Education, vol. 18, n° 1, 2019, p. 81-98.
Scott Barry Kaufman, Who Created Maslow's Iconic Pyramid?, Scientific American, blog Beautiful Minds, 23 avril 2019 (entretien avec les trois auteurs).
Charles D. McDermid, How Money Motivates Men, Business Horizons, vol. 3, n° 4, 1960, p. 93-100.
Mahmoud A. Wahba et Lawrence G. Bridwell, Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 15, n° 2, 1976, p. 212-240.
L. F. Llanos et L. Martínez Verduzco, From Self-Transcendence to Collective Transcendence: In Search of the Order of Hierarchies in Maslow's Transcendence, Frontiers in Psychology, vol. 13, 2022 (résumé de la revue de Wahba et Bridwell).
Penn State World Campus, Maslow: Applications, Research and Evaluation, cours PSYCH 484, Work Attitudes and Motivation, consulté le 21 octobre 2026.
Louis Tay et Ed Diener, Needs and subjective well-being around the world, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 101, n° 2, 2011, p. 354-365.
University of Illinois News Bureau, Researchers look for ingredients of happiness around the world, 29 juin 2011.
Frederick Herzberg, Bernard Mausner et Barbara B. Snyderman, The Motivation to Work, John Wiley & Sons, 1959.
Frederick Herzberg, One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, janvier-février 1968, republié en janvier 2003.
INRS, Facteurs de risques psychosociaux, dossier Risques psychosociaux, mise à jour du 9 novembre 2021.