Aller au contenu principal
Demander un devis

Stress en télétravail : signaux d'alerte et réponses du manager

Ce que disent la Dares, Eurofound et l'INRS du stress en télétravail, quatre sources de stress propres au travail à distance, les signaux qu'un manager peut repérer de loin, ses réponses et celles de l'organisation.

Par Mathias Nizan

En 2024, 16 % des salariés télétravaillent habituellement et 9 % occasionnellement. Chez les cadres, ces parts atteignent 44 % et 20 %. La Dares a publié ces chiffres le 9 septembre 2026.

Le stress en télétravail est le stress au travail vécu par un salarié qui travaille hors des locaux de l'employeur, avec des facteurs propres à la distance. Selon la Dares, les salariés qui télétravaillent ont en moyenne de meilleures conditions de travail que ceux qui ne le font pas sur un poste qui s'y prête. Le stress s'installe quand l'organisation ne suit pas. Il vient de quatre sources : l'isolement, des frontières floues entre vie privée et vie professionnelle, l'hyperconnexion et une charge de travail que personne ne voit. Un manager peut repérer les signaux à distance, puis y répondre par un contact régulier, des règles d'équipe et un ajustement de la charge.

Ce que disent les chiffres récents

Dares, septembre 2026. Dans la publication Dares Analyses n° 37, tirée de l'enquête Conditions de travail 2024-2025, un éclairage porte sur le télétravail des cadres. Entre 2016 et 2024, l'exposition aux risques diminue plus nettement chez les cadres des métiers où le télétravail est très pratiqué que chez les autres cadres. La Dares y voit une corrélation entre la diffusion du télétravail et l'amélioration de certaines dimensions des conditions de travail des cadres.

Dares, novembre 2024. Selon la publication Dares Analyses n° 65, les télétravailleurs ont davantage d'autonomie et travaillent de manière moins intense les jours à distance. Le soutien qu'ils peuvent obtenir de leurs collègues ou de leurs supérieurs est en revanche réduit. Ils continuent aussi plus souvent de travailler quand ils sont malades. Ce présentéisme concerne surtout les femmes.

Dares, mars 2025. Une revue de la littérature scientifique, publiée dans la collection Recherche en bref, classe les risques psychosociaux associés au télétravail en trois catégories : la distanciation des relations sociales, l'intensification du travail et la difficile articulation des temps de vie. Elle souligne des inégalités d'exposition selon les contextes professionnels et personnels.

Eurofound, avril 2026. L'enquête européenne sur les conditions de travail 2024 repose sur 36 644 entretiens en face à face dans 35 pays. Près de trois salariés sur dix y télétravaillent depuis leur domicile, à temps plein, régulièrement ou occasionnellement. La moitié des personnes qui travaillent au moins parfois chez elles n'ont pas de pièce dédiée pour le faire. Plus de 40 % des télétravailleurs à domicile déclarent du présentéisme, contre 27 % de ceux qui travaillent uniquement dans les locaux de l'employeur.

La moyenne est donc favorable. Le stress se loge dans des situations précises, et un manager peut apprendre à les repérer.

Quatre sources de stress propres au télétravail

L'INRS consacre un dossier au télétravail. Il y liste les facteurs de risques psychosociaux que le travail à distance peut créer ou accentuer, selon les situations propres à chaque entreprise. Quatre familles s'en dégagent.

L'isolement

Au bureau, une question se règle en trente secondes dans le couloir. À distance, elle devient un message, puis une attente. La personne hésite parfois à « déranger » et reste seule face au problème.

L'INRS cite l'érosion des moments de convivialité, l'isolement du collectif et la perte du sentiment d'appartenance. Il cite aussi l'isolement et le manque de soutien face au travail et aux problèmes éventuels. L'accord national interprofessionnel (ANI) du 26 novembre 2020 sur le télétravail rappelle que le diagnostic des partenaires sociaux a souligné les risques d'isolement et de perte du lien avec la communauté de travail. Le modèle de Karasek éclaire l'enjeu : un soutien social faible alourdit l'effet d'une forte demande. Le dossier stress au travail le présente.

Des frontières floues entre vie privée et vie professionnelle

Le bureau est aussi la cuisine ou la chambre. L'INRS parle de porosité entre la sphère professionnelle et la sphère privée. Le trajet du soir marquait la fin de la journée. À domicile, ce repère disparaît.

La Dares constate que le télétravail favorise en moyenne l'articulation entre vie privée et vie professionnelle, surtout pour les hommes. Qu'elles télétravaillent ou non, les femmes restent davantage préoccupées par la gestion quotidienne du foyer. La Dares y lit un indicateur de la charge mentale qui leur incombe.

L'hyperconnexion

Les outils restent ouverts le soir. La messagerie sonne pendant le déjeuner. La tentation de répondre dans la minute, pour montrer sa présence, allonge la journée. L'INRS relève l'augmentation de la charge de travail et l'enchaînement de longues journées. Il cite aussi le contrôle et le reporting excessifs du travail à distance.

L'ANI de 2020 définit le droit à la déconnexion comme « le droit pour tout salarié de ne pas être connecté à un outil numérique professionnel en dehors de son temps de travail ».

La charge invisible

À distance, le manager voit les livrables. Il voit moins le temps passé à chercher une information, à relancer, à réexpliquer par écrit ce qu'un échange de deux minutes aurait réglé. L'INRS cite l'accès plus complexe aux informations, les problèmes techniques des outils numériques et la complexification des interactions sociales nécessaires au travail.

La revue de la Dares range l'intensification du travail parmi les risques associés au télétravail. En moyenne, les télétravailleurs déclarent pourtant un travail moins intense les jours à distance. Les deux constats coexistent : la moyenne laisse de la place à des situations où la charge grossit et où personne ne la voit. Le présentéisme en fait partie. Travailler malade depuis son canapé reste invisible pour l'équipe, et Eurofound comme la Dares le relèvent chez les télétravailleurs.

Les signaux qu'un manager peut repérer à distance

L'INRS recommande d'assurer un contact régulier et adapté avec chaque télétravailleur. Le manager reste vigilant aux signaux faibles que l'INRS énumère : isolement, fatigue, démotivation, besoin de montée en compétences, situations individuelles compliquées. À distance, ces signaux se lisent dans les traces du travail.

  • Les horaires glissent. Des messages partent tôt le matin, tard le soir ou le week-end, plusieurs semaines de suite.
  • La personne se retire. Caméra coupée là où elle était allumée, silence en réunion, réponses plus courtes, moins de questions.
  • Le rythme de réponse change. Les délais s'allongent, ou les réponses arrivent au contraire à toute heure.
  • La qualité baisse. Des erreurs ou des oublis inhabituels apparaissent chez une personne d'habitude fiable.
  • La personne travaille malade. Elle reste connectée pendant un arrêt ou malgré des symptômes.
  • Le ton se durcit à l'écrit. Messages secs, ironie, irritabilité sur des détails.

Un signal isolé ne dit rien. Deux choses doivent alerter : un changement par rapport aux habitudes de la personne, et un cumul de signaux sur plusieurs semaines. L'article cinq signaux d'alerte qui annoncent un burn out chez un collaborateur détaille les signes d'épuisement.

Ouvrir l'échange

Proposez un point individuel en visio ou au téléphone, à un moment calme. Partez d'un fait observé : « J'ai vu passer plusieurs messages après 22 h cette semaine. » Posez ensuite une question ouverte : « Où en est ta charge en ce moment ? » Écoutez, reformulez, puis cherchez ensemble ce qui peut bouger. La communication non violente aide à formuler ce premier pas, et l'article sentiments et besoins en CNV en donne des exemples. Si plusieurs signaux convergent, orientez vers le médecin du travail. Le diagnostic lui appartient.

Les réponses du manager

  • Un contact régulier et prévu. Un point individuel court chaque semaine, au même créneau, en plus des réunions d'équipe. Une difficulté peut s'y dire avant de grossir.
  • Des règles d'équipe écrites. Les plages où chacun est joignable, le canal à utiliser selon l'urgence, le délai de réponse attendu. L'ANI de 2020 prévoit que l'employeur fixe, en concertation avec le salarié, les plages horaires durant lesquelles il peut le contacter.
  • Des temps collectifs réguliers. L'ANI les juge « indispensables » pour prévenir l'isolement. L'INRS recommande des réunions d'équipe au complet, en présentiel dans la mesure du possible.
  • Des objectifs clairs. L'INRS conseille de fixer des objectifs clairs et réalistes, de déterminer des priorités et de développer une culture du management basée sur la confiance plutôt que sur le contrôle. Un reporting excessif figure lui-même parmi les facteurs de risque.
  • Une charge rendue visible. Demandez ce qui prend du temps, au-delà des livrables. Arbitrez les priorités quand une demande s'ajoute. L'ANI prévoit un entretien annuel sur les conditions d'activité et la charge de travail du salarié en télétravail. Le point hebdomadaire permet d'agir avant.
  • L'exemple sur la déconnexion. Un manager qui écrit à 23 h envoie un signal à son équipe, même s'il précise que rien n'est urgent. Programmez l'envoi au lendemain matin.
  • Le bon canal pour le bon message. L'ANI demande de prendre en compte l'absence de communication non verbale dans les échanges à distance. Un retour délicat passe mieux par un appel ou une visio que par un message écrit.
  • Une porte ouverte sur l'isolement. Selon l'ANI, le salarié en télétravail doit pouvoir alerter son manager de son éventuel sentiment d'isolement, pour que celui-ci propose des solutions. Dites-le explicitement à l'équipe.

Ce qui relève de l'organisation

Le manager ne peut pas tout porter seul. Plusieurs réponses se décident au niveau de l'entreprise.

  • Un accord ou une charte télétravail. L'article L1222-9 du Code du travail impose d'y préciser, entre autres, les modalités de contrôle du temps de travail ou de régulation de la charge de travail, et les plages horaires durant lesquelles l'employeur peut habituellement contacter le salarié en télétravail.
  • Le droit à la déconnexion. L'article L2242-17 du Code du travail l'inscrit dans la négociation annuelle sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie et des conditions de travail. Son 7° vise : « Les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place par l'entreprise de dispositifs de régulation de l'utilisation des outils numériques, en vue d'assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale. A défaut d'accord, l'employeur élabore une charte, après avis du comité social et économique. » Cette charte prévoit des actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques, pour les salariés et pour l'encadrement.
  • L'évaluation des risques. Selon l'INRS, le télétravail doit être pris en compte dans l'évaluation des risques professionnels réalisée par l'entreprise, donc dans le document unique.
  • La formation des managers. L'INRS recommande un module spécifique au management à distance ou d'équipes hybrides. L'ANI recommande que les managers soient formés au management à distance dès leur prise de poste.
  • Le soutien des managers eux-mêmes. L'INRS conseille d'être à l'écoute des difficultés de l'encadrement de proximité et d'encourager les échanges de pratiques entre managers.
  • L'équipement. Un espace de travail dédié quand c'est possible, un écran, un clavier et une souris séparés de l'ordinateur portable, selon les recommandations de l'INRS.

Ce que chaque salarié peut faire

  • Séquencer la journée. L'INRS conseille de se fixer une heure de début et une heure de fin, de prendre une vraie pause déjeuner et des pauses régulières, par exemple cinq minutes toutes les heures.
  • Fermer la journée. Un rituel court marque la fin : noter les trois tâches du lendemain, fermer la messagerie, ranger l'ordinateur hors de vue.
  • Faire baisser l'activation entre deux visios. Le protocole 365 de cohérence cardiaque se pratique en cinq minutes, assis à son bureau.
  • Nommer ce qui se passe. L'étiquetage affectif et la réévaluation cognitive, décrits dans l'article gérer ses émotions au travail, aident à reprendre la main sur une émotion avant d'écrire un message.
  • Signaler tôt. Une surcharge ou un sentiment d'isolement se disent au manager dès qu'ils durent. L'article dire non à son manager propose des formulations pour demander un arbitrage.

Une formation gestion du stress pour les équipes en télétravail

Les règles d'équipe et les techniques individuelles se travaillent mieux à plusieurs, sur des cas réels. La formation gestion du stress de Movea dure deux jours (14 heures), en intra-entreprise, avec 12 personnes au maximum, en présentiel partout en France ou en visio. Elle est animée par Mathias Nizan, fondateur de Movea, ou par un formateur du réseau Movea spécialisé en gestion du stress. Les participants cartographient leurs signaux d'alerte, pratiquent la cohérence cardiaque et la restructuration cognitive, puis travaillent les frontières entre temps de travail et récupération. Le cadrage préalable recueille les situations des participants : pour une équipe en télétravail, les mises en situation portent sur ses propres situations à distance. Chacun repart avec un plan d'action personnel à 90 jours, et un suivi à froid a lieu trois mois après la session.

Le tarif est de 1 980 € HT par jour, soit 3 960 € HT les deux jours. Le même travail existe en accompagnement individuel one to one, au même tarif de 1 980 € HT par jour, par exemple pour un manager qui encadre une équipe à distance. Le financement passe par l'OPCO de l'entreprise, jusqu'à 100 % du coût pédagogique, ou par le plan de développement des compétences. Ces formats ne sont pas éligibles au CPF.

Pour la direction et les RH, l'article gestion du stress en entreprise : rôle de l'employeur et plan d'action décrit le cadre légal et la démarche de prévention. Le dossier stress au travail complète cet article côté salarié.

Textes et sources cités