La courbe du changement est un schéma qui décrit les réactions émotionnelles d'une personne face à un changement qu'elle n'a pas choisi, du choc jusqu'à l'engagement. Elle vient des travaux de la psychiatre suisse Elisabeth Kübler-Ross. Dans On Death and Dying, paru en 1969, elle décrit cinq étapes observées chez des patients en fin de vie : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l'acceptation. Les entreprises ont repris ce schéma pour parler des réorganisations, des fusions ou des changements d'outil. Une variante répandue, publiée en 1988 par deux consultants américains, compte quatre phases : le déni, la résistance, l'exploration et l'engagement. Tracées sur un graphique, ces étapes dessinent un creux. Le moral et l'efficacité baissent, touchent un point bas, puis remontent.

La formation accompagner le changement de Movea entraîne les managers à lire ces réactions et à y répondre, sur les projets qu'ils ont à conduire.

D'où vient la courbe : Elisabeth Kübler-Ross et les patients en fin de vie

Elisabeth Kübler-Ross naît à Zurich en 1926 et exerce comme psychiatre aux États-Unis à partir de 1958. Selon le Dictionnaire historique de la Suisse, elle enseigne la psychiatrie à Chicago de 1965 à 1970. À la demande d'étudiants en théologie, elle interroge des malades en fin de vie, souvent devant des étudiants et des membres du clergé. Le livre On Death and Dying en sort en 1969, chez Macmillan à New York. La traduction française date de 1975, sous le titre Les derniers instants de la vie. L'ouvrage fait état de plus de deux cents patients mourants rencontrés.

Le livre consacre un chapitre à chacune des cinq réactions : le déni et l'isolement, la colère, le marchandage, la dépression, l'acceptation. Un chapitre entier porte aussi sur l'espoir, présent selon elle du début à la fin. En 1974, dans un autre livre, elle retrouve ces réactions chez des personnes qui ne vont pas mourir : des patients qui perdent la vue, de jeunes vétérans paralysés. Le modèle décrit désormais la perte au sens large.

Comment le modèle est entré dans l'entreprise

La transposition au monde du travail n'a pas d'auteur unique identifié. Elle s'est diffusée par la littérature de conseil. Le récit le plus détaillé vient de la fondation Elisabeth Kübler-Ross, qui gère son héritage. Des cadres venaient à ses ateliers et lui disaient reconnaître ces réactions dans les réorganisations de leur société. Son fils Ken se souvient qu'elle leur donnait raison, mais qu'elle gardait ses ateliers pour les mourants. Selon la fondation, la courbe circule dans les comités de direction dès les années 1980. La famille accorde des licences sur le modèle depuis 1995, et le nom « Kübler-Ross Change Curve » est une marque déposée. La version de la fondation compte sept zones, où une personne peut entrer puis revenir : le choc, le déni, la frustration, la dépression, l'expérimentation, la décision et l'intégration.

En avril 1988, deux psychologues consultants de San Francisco, Cynthia Scott et Dennis Jaffe, publient l'article « Survive and Thrive in Times of Change » dans la revue américaine Training and Development Journal. Ils décrivent quatre phases : le déni, la résistance, l'exploration et l'engagement. Leur grille croise deux axes : le passé ou l'avenir, le monde extérieur ou le ressenti de la personne. Les auteurs tirent ce modèle de trois années de missions, notamment dans une grande banque, chez un opérateur de télécommunications et chez un constructeur automobile.

Les étapes de la courbe en entreprise

Le tableau reprend les cinq étapes de Kübler-Ross et leur équivalent chez Scott et Jaffe. Les signes et le rôle du manager transposent ces descriptions dans le travail d'une équipe. Ils aident à reconnaître un état. Ils n'imposent ni ordre ni durée.

Étape (Kübler-Ross)	Équivalent (Scott et Jaffe)	Ce que vit la personne	Signes au travail	Rôle du manager
Déni	Déni	L'annonce paraît lointaine	Travail comme avant, peu de questions, « on verra bien », nouveaux dossiers laissés de côté	Redire l'annonce, donner les dates et ce qui est déjà tranché, garder les détails techniques pour une seconde réunion
Colère	Résistance	Injustice, peur de perdre sa place ou son savoir-faire	Critiques en réunion, plaintes en aparté, ton sec, objections répétées	Écouter les objections, les noter, répondre sur les faits, faire remonter à la direction ce qui le mérite
Marchandage	Résistance	Envie de garder une partie de l'ancien fonctionnement	Demandes d'exception, ancien fichier tenu en parallèle, formations reportées	Dire ce qui se discute et ce qui est acquis, accorder une période de transition avec une date de fin
Dépression	Résistance, au point bas	Fatigue, tristesse pour ce qui disparaît, doute sur sa compétence	Retrait des échanges, erreurs inhabituelles, arrêts courts, silence en réunion	Recevoir la personne seule, nommer ce qui se perd, alléger la charge pendant l'apprentissage, solliciter le médecin du travail si l'état s'installe
Acceptation	Exploration, puis engagement	Curiosité, puis appropriation	Questions sur le futur fonctionnement, propositions, premiers essais, entraide	Confier des essais, saluer les premières réussites, ajuster les règles avec l'équipe

Scott et Jaffe notent qu'une courbe en miniature se joue pendant la réunion d'annonce. Les participants n'y croient pas encore, et les détails compliqués ne passent pas. Le manager a donc intérêt à annoncer l'essentiel, puis à revenir sur les modalités dans les jours suivants. Pour ce premier message, l'article sur le storytelling en réunion propose le récit de pivot. La fondation Kübler-Ross signale une autre erreur : prendre le calme pour de l'acceptation. Une personne résignée paraît aussi tranquille qu'une personne convaincue, et une équipe silencieuse se tait parfois pour ménager sa hiérarchie.

Les limites de la courbe du changement

Le modèle d'origine décrit des patients face à leur propre mort. Kübler-Ross a travaillé par entretiens, sans protocole de mesure. Le psychiatre britannique Colin Murray Parkes voit dans son livre un recueil d'études de cas sous forme de conversations.

Kübler-Ross a elle-même nuancé l'ordre des étapes. En 1974, elle écrit que la plupart de ses patients vivaient deux ou trois étapes en même temps, et pas toujours dans le même ordre. En 2005, elle publie On Grief and Grieving avec David Kessler. Les deux auteurs y écrivent que tout le monde ne traverse pas toutes les étapes, ni dans un ordre fixé. Ils ajoutent qu'il n'existe pas de réaction type à la perte.

Les chercheurs sur le deuil vont plus loin. En 2017, Margaret Stroebe, Henk Schut et Kathrin Boerner publient dans la revue Omega une mise en garde adressée aux professionnels de santé. Ils relèvent l'absence de preuves empiriques solides en faveur des étapes. Selon eux, attendre d'une personne endeuillée qu'elle passe par ces étapes peut lui nuire. Ils concluent que le modèle devrait être abandonné. Ils citent les travaux de George Bonanno sur des personnes âgées qui ont perdu leur conjoint. Près de la moitié des participants (46 %) gardent une détresse faible et stable. Seuls 11 % suivent la trajectoire classique : une forte détresse après le décès, puis un apaisement progressif.

La transposition à l'entreprise reste à valider. Elle repose sur l'expérience de consultants, et Scott et Jaffe présentent même leur grille comme un moyen de prévoir les réactions des salariés. En 2002, P. David Elrod et Donald Tippett comparent des modèles du changement issus de disciplines éloignées. La plupart décrivent une baisse des capacités au milieu du processus, ce que leur article appelle la « vallée de la mort » du changement. Leur vérification porte sur un seul cas : l'introduction du travail en équipe dans une organisation. Le Dictionnaire historique de la Suisse résume l'état des connaissances : « son schéma simplificateur est aujourd'hui considéré comme dépassé ».

Pour un manager, le risque tient à l'usage. Ranger un collaborateur dans une étape conduit vite à ignorer ce qu'il dit. Une objection sur la charge de travail, classée dans la colère, ne sera pas examinée. Elle signale peut-être un défaut du projet. La courbe sert à reconnaître une émotion. Elle ne dit pas quand la personne devrait avoir fini.

Ce qui aide une équipe à traverser un changement

Les études menées auprès de salariés donnent des repères plus solides. Trois conditions reviennent : l'information, la participation et le soutien.

Informer tôt et dire ce qui est décidé

La Dares a exploité l'enquête Conditions de travail 2013 dans une étude publiée en septembre 2017. Cette année-là, près de quatre salariés sur dix avaient vécu en douze mois au moins un changement qui avait fortement modifié leur environnement de travail. Parmi eux, 56 % jugeaient avoir reçu une information suffisante et adaptée. Les salariés bien informés présentaient moins souvent un symptôme dépressif que les autres.

Consulter, puis tenir compte des avis

La même étude distingue trois situations : être informé, être consulté, être écouté. Seuls 17 % des salariés concernés avaient le sentiment d'avoir pesé sur la mise en œuvre du changement. Parmi eux, 6 % présentaient un symptôme dépressif. La proportion monte à 21 % chez ceux qui n'avaient été ni bien informés ni consultés. Les salariés consultés dont l'avis n'a pas compté s'en sortent moins bien que ceux qui ont seulement reçu une bonne information : 13 % de symptômes dépressifs, contre 10 %. Selon l'auteur, Thomas Coutrot, des estimations complémentaires suggèrent que l'effet de la participation est plutôt sous-estimé.

Une étude américaine publiée en 2000 va dans le même sens. Ses auteurs ont suivi dans le temps des salariés d'une organisation en pleine réorganisation. Trois facteurs prédisaient une plus grande ouverture aux changements : l'information reçue, la participation aux décisions et la confiance des salariés dans leur capacité à s'adapter.

Soutenir et laisser du temps

Le soutien commence par l'écoute. Pour Scott et Jaffe, le manager écoute les réactions avec attention et n'a pas à « résoudre » les émotions. Une équipe qui peut exprimer ses réactions négatives sort plus vite de la résistance. Un déjeuner ou une petite fête aident à dire au revoir à l'ancienne organisation. Certains salariés restent bloqués malgré un encadrant attentif, souvent parce qu'ils vivent plusieurs transitions dans la même période. Ces personnes ont besoin d'un relais extérieur. En France, le médecin du travail est le premier interlocuteur.

La Dares range les changements imprévisibles et mal préparés parmi les formes d'insécurité au travail, un facteur de risques psychosociaux. Les salariés qui cumulent ces changements et la crainte pour leur emploi ont un risque de symptôme dépressif 2,8 fois plus élevé que les salariés épargnés par les deux, à caractéristiques comparables. La formation risques psychosociaux apprend aux managers à repérer ces situations et à passer le relais.

Mise en pratique : la fusion de deux services

L'exemple suivant est fictif et sert d'illustration. Isabelle dirige les huit personnes du service clients d'une entreprise de distribution. La direction annonce la fusion du service avec la facturation dans trois mois, avec un logiciel commun. Isabelle présente la décision en vingt minutes : la date, ce qui change pour chaque poste, ce qui reste à définir. La présentation du logiciel attend la semaine suivante. Un point hebdomadaire d'un quart d'heure recueille ensuite les questions.

Franck travaille dans le service depuis douze ans. À l'annonce, il ne dit rien. Deux semaines plus tard, il critique le logiciel à chaque réunion et demande à garder son tableau de suivi. Isabelle le reçoit seul.

Isabelle : « Depuis l'annonce, tu reviens souvent sur le logiciel. Qu'est-ce qui t'inquiète le plus ? »

Franck : « Je connais tous les dossiers par cœur. Avec le nouvel outil, je repars de zéro. Et personne n'a demandé à l'équipe comment on travaille ici. »

Isabelle : « Sur ce point, tu as raison, l'équipe n'a pas été consultée. Le paramétrage commence dans un mois. Je propose ton nom pour le groupe qui définit les écrans du service clients. Ton tableau reste en service jusqu'à fin mars, ensuite on l'arrête. »

Franck : « D'accord. Je veux voir les écrans avant qu'ils soient figés. »

Isabelle entend dans les critiques de Franck une inquiétude sur sa compétence et une demande de participation. Elle répond aux deux. Elle reçoit aussi une collègue restée muette depuis l'annonce, qui craint de ne pas maîtriser l'outil. Sa formation au logiciel est avancée de trois semaines. La veille du basculement, l'équipe déjeune ensemble pour clore l'ancien fonctionnement. Les semaines suivantes, le nouveau service rediscute la répartition des rôles, une phase de tensions que décrivent les étapes de Tuckman.

Se former à accompagner le changement

La formation accompagner le changement s'adresse aux managers qui doivent annoncer puis conduire une réorganisation, une fusion ou l'arrivée d'un nouvel outil. Les deux journées partent des changements que les participants mènent en ce moment dans leur équipe. La formation accueille au maximum douze managers de votre entreprise, dans vos murs ou en visioconférence. Un manager qui porte seul un projet peut préférer un coaching one to one. Dans les deux formats, le tarif est de 1 980 € HT par jour. Votre OPCO peut prendre ce coût en charge ; à défaut, l'entreprise le paie sur ses fonds de formation.

Sources citées

Kübler-Ross E., On Death and Dying, New York, Macmillan, 1969 ; traduction française Les derniers instants de la vie, Genève, Labor et Fides, 1975.
Steinke H., « Kübler-Ross, Elisabeth », Dictionnaire historique de la Suisse, version remaniée le 19 décembre 2025, consultée le 21 octobre 2026.
Elisabeth Kübler-Ross Foundation, Kübler-Ross Change Curve et biographie d'Elisabeth Kübler-Ross, consultées le 21 octobre 2026.
Scott C. D., Jaffe D. T., Survive and Thrive in Times of Change, Training and Development Journal, avril 1988, p. 25-27.
Elrod P. D., Tippett D. D., The « death valley » of change, Journal of Organizational Change Management, 15 (3), 2002, p. 273-291.
Stroebe M., Schut H., Boerner K., Cautioning Health-Care Professionals: Bereaved Persons Are Misguided Through the Stages of Grief, Omega, 74 (4), 2017, p. 455-473. L'article cite Kübler-Ross et Kessler, On Grief and Grieving (2005), Parkes (2013) et les travaux de Bonanno sur le veuvage (2002).
Coutrot T., Changements organisationnels : la participation des salariés protège-t-elle du risque dépressif ?, Dares Analyses n° 061, septembre 2017.
Wanberg C. R., Banas J. T., Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace, Journal of Applied Psychology, 85 (1), 2000, p. 132-142.