Le modèle de Tuckman est une description des étapes que traverse une équipe, de sa création à sa dissolution, à mesure que ses membres apprennent à coopérer. Il compte cinq étapes : forming (la constitution du groupe), storming (les tensions), norming (l'installation de règles communes), performing (le travail efficace) et adjourning (la séparation). Le psychologue américain Bruce Tuckman a décrit les quatre premières en 1965, dans un article de la revue Psychological Bulletin intitulé « Developmental sequence in small groups ». Il a ajouté la cinquième en 1977, avec Mary Ann Jensen.

Le modèle aide un manager à savoir où en est son équipe et ce qu'elle attend de lui à ce moment-là. Movea l'utilise dans sa formation cohésion d'équipe : dès le premier jour, le groupe repère lui-même l'étape qu'il vit.

D'où vient le modèle de Tuckman

Pour son premier poste, Bruce Tuckman rejoint le Naval Medical Research Institute de Bethesda, près de Washington. Neuf psychologues sociaux y étudient les petits groupes pour la marine américaine, qui prépare des navires et des stations à équipage réduit. Tuckman travaille sous la direction d'Irwin Altman, qui rassemble tous les articles qu'il trouve sur le développement des groupes. Altman lui confie ses 50 articles et lui demande d'en tirer quelque chose. Une bonne partie porte sur des groupes thérapeutiques ou sur des groupes de formation aux relations humaines, appelés T-groups.

Tuckman lit ces études sur deux plans : les relations entre les membres et l'activité du groupe sur sa tâche. Sur chacun d'eux, il repère quatre stades qui se succèdent dans la majorité des études. Il les baptise de quatre mots anglais qui riment : forming, storming, norming, performing. Dans un commentaire publié en 1984, il estime que ces quatre mots expliquent sans doute la popularité de l'article de 1965.

En 1977, la revue Group & Organization Studies l'invite à mettre son modèle à jour. Avec Mary Ann Jensen, il passe en revue 22 études parues depuis 1965. Une seule avait été construite pour tester directement la séquence des quatre stades. Dans l'ensemble, ces travaux confirment les quatre stades et suggèrent un cinquième, celui de la fin du groupe. Les deux auteurs l'appellent adjourning dans leur article de 1977. Tuckman racontera qu'il n'a trouvé aucun mot qui rime parfaitement avec les quatre premiers.

Les cinq étapes, une par une

Tuckman décrit chaque étape côté relations et côté tâche. Les signes observables et le rôle du manager indiqués ici transposent ses descriptions au quotidien d'une équipe.

Forming : se repérer

Le groupe s'oriente. Ses membres testent les limites de ce qui se fait, dans les relations comme dans le travail. Ils cherchent un appui auprès du responsable, d'autres membres ou des règles déjà en place. Tuckman parle d'orientation, de test et de dépendance.

Au bureau, les échanges restent courtois et prudents. Les questions portent sur le périmètre de chacun. La moindre décision remonte au manager. Celui-ci donne des repères nets dès la première réunion : l'objectif, la répartition des rôles, les règles de décision, la prochaine échéance.

Storming : la résistance

Une fois la nouveauté passée, les membres résistent à l'influence du groupe et aux contraintes du travail. Tuckman décrit des conflits et des clivages sur les relations, et des réactions émotionnelles face aux exigences de la tâche.

Les signes sont parfois bruyants : priorités contestées, méthode remise en cause, décisions du manager rediscutées après coup. Ils peuvent aussi rester discrets, avec des sous-groupes qui échangent de moins en moins. Le manager fait sortir les désaccords en réunion, ramène l'échange aux faits et tranche quand l'équipe n'y parvient pas. L'article consacré aux cinq modes de Thomas-Kilmann face au conflit aide à adapter la réponse à chaque désaccord.

Norming : les règles se fixent

La résistance retombe. Un sentiment d'appartenance se développe, de nouvelles normes apparaissent et chacun prend un rôle. Côté travail, les membres échangent leurs interprétations et donnent des avis plus personnels.

L'équipe a ses propres expressions. Les collègues s'entraident sans qu'on le leur demande. Des habitudes s'installent sur l'heure des réunions ou le délai de réponse aux messages. Le manager rend ces règles explicites et les fait écrire. L'article sur les dix ateliers de cohésion décrit l'atelier de la charte d'équipe, qui tient en une heure et demie. Le manager surveille aussi la qualité des débats : une équipe qui tombe d'accord trop vite évite peut-être un sujet.

Performing : le travail avance

La structure du groupe devient un outil au service de la tâche. Les rôles gagnent en souplesse. Les questions de fonctionnement sont réglées, et l'énergie du groupe se tourne vers le travail. Les solutions émergent.

L'équipe règle ses problèmes avant d'en parler au manager. Quand un membre est absent ou débordé, un autre prend le relais de lui-même. Les réunions raccourcissent. Le manager délègue davantage, pose des questions et laisse l'équipe avancer ses idées. Il la protège des sollicitations extérieures qui la dispersent. La formation coaching d'équipe pour managers travaille cette façon de manager, avec la trame GROW et les rétrospectives d'équipe.

Adjourning : se séparer

Tuckman et Jensen ajoutent cette étape en 1977 pour la fin de vie du groupe : la mission se termine ou l'équipe est dissoute.

Dans les dernières semaines, l'engagement baisse. Certains s'inquiètent de leur prochaine affectation, d'autres regrettent déjà l'équipe. Le manager annonce tôt la date de fin et ce qui attend chacun ensuite. Il organise un retour d'expérience sur ce qui a marché et sur ce qui a coincé. Il remercie chaque personne pour sa contribution précise.

Tableau récapitulatif des étapes de Tuckman

Étape	Ce qui se passe	Signes observables	Rôle du manager
Forming (1965)	Orientation, test des limites, dépendance envers le responsable	Échanges courtois, questions sur le périmètre, tout remonte au manager	Fixer l'objectif, les rôles, les règles de décision
Storming (1965)	Conflits, clivages, résistance au groupe et à la tâche	Priorités contestées, décisions rediscutées, sous-groupes	Faire dire les désaccords en réunion, revenir aux faits, trancher
Norming (1965)	Appartenance, nouvelles normes, rôles acceptés, avis personnels	Expressions communes, entraide spontanée, habitudes stables	Écrire les règles, veiller à ce que les désaccords se disent encore
Performing (1965)	Rôles souples, énergie tournée vers la tâche, solutions	Problèmes réglés en interne, relais spontanés, réunions courtes	Déléguer, questionner, protéger l'équipe des sollicitations
Adjourning (1977)	Fin de la mission ou dissolution du groupe	Engagement en baisse, inquiétude sur la suite, regrets	Annoncer la fin, animer le retour d'expérience, remercier

Tuckman n'attribue aucune durée à ces étapes. Les articles analysés ne donnaient pas de données de temps assez précises pour en calculer une.

Ce qui fait régresser une équipe

Le modèle de 1965 décrit un groupe nouveau. En entreprise, les équipes changent de membres et de mission, et chaque changement rouvre des questions que l'on croyait réglées.

Une arrivée. La nouvelle personne vit son propre forming : elle cherche ses repères et teste les règles. Les autres ajustent leurs rôles autour d'elle. Une équipe en performing peut alors traverser quelques semaines de frictions sur le partage du travail.

Un départ. Le rôle de la personne partie reste vide. Qui reprend ses dossiers, qui garde le lien avec ses interlocuteurs ? Tant que personne ne répond, les tensions reviennent.

Une réorganisation. Une fusion de services met côte à côte deux jeux de normes. Chaque ancienne équipe garde ses habitudes, et le nouvel ensemble repasse souvent par le storming.

Un nouveau manager ou un nouvel objectif. L'équipe teste le nouveau responsable comme au premier jour. Ou elle découvre que ses règles ne collent plus à la mission.

Dans tous ces cas, le manager commence par nommer le changement en réunion. L'équipe reprend ensuite la carte des rôles et relit sa charte. Un point fixé quatre semaines plus tard permet de vérifier que les règles tiennent.

Exemple : une équipe projet sur six mois

Le cas qui suit est inventé pour illustrer le modèle. Valentine pilote le changement de logiciel de gestion d'une PME de négoce. Son équipe projet réunit six personnes de quatre services. L'échéance tombe dans six mois.

Semaines 1 à 3. Les réunions sont courtoises. Chacun présente les contraintes de son service et demande l'accord de Valentine pour le moindre choix. Elle fixe l'objectif, le calendrier et une règle simple : chaque responsable de lot décide sur son lot, elle arbitre les sujets qui en touchent plusieurs.

Semaines 4 à 7. Rachid travaille au service informatique. Il veut basculer toutes les données en un week-end. Ophélie dirige les achats et refuse de geler les commandes. La discussion tourne en rond et le reste de l'équipe se range derrière l'un ou l'autre. Valentine consacre une réunion entière à ce sujet. Chacun chiffre ses contraintes, puis l'équipe retient une bascule en deux temps.

Mois 2 et 3. L'équipe écrit cinq règles : un point le mardi à 9 heures, une réponse aux messages dans la journée, un compte rendu de cinq lignes, chaque blocage signalé le jour même, chaque désaccord exprimé pendant la réunion. Les membres se relaient sans attendre Valentine.

Mois 4. Florian s'occupait des tests. Il part sur un autre projet. Gaëlle le remplace. Les questions reviennent : qui valide les tests, qui parle au prestataire ? Valentine reprend la carte des rôles avec l'équipe pendant une heure et présente la charte à Gaëlle. Trois semaines plus tard, l'équipe a retrouvé son rythme.

Mois 6. Le logiciel démarre. Valentine a annoncé la date de dissolution un mois plus tôt. Elle anime un retour d'expérience de deux heures et remercie chacun devant sa hiérarchie.

Les limites du modèle de Tuckman

Les premières réserves viennent de Tuckman lui-même, dans la discussion de son article de 1965. Selon lui, les études réunies ne représentent pas fidèlement les petits groupes. Les groupes thérapeutiques y pèsent trop lourd, les groupes formés dans la vie réelle et ceux de laboratoire trop peu. La plupart des études suivent un seul groupe. Le thérapeute ou l'animateur le décrit lui-même, de façon qualitative. Selon lui, ses conclusions valent avant tout pour les groupes thérapeutiques. Il écrit aussi que le contexte peut modifier le contenu des stades, leur rythme et même leur ordre.

Le rédacteur en chef de Psychological Bulletin avait d'abord refusé l'article. Il jugeait les études analysées trop faibles pour mériter une publication. Tuckman a répondu qu'il tirait des conclusions de ces études et qu'il ne se portait pas garant de leur qualité. La revue a fini par publier le texte. En 1977, Tuckman et Jensen réclament à leur tour davantage de recherches empiriques.

Connie Gersick est chercheuse à UCLA, en Californie. En 1988, dans l'Academy of Management Journal, elle publie l'étude de huit équipes suivies de leur première à leur dernière réunion. On y trouve des étudiants en management, un groupe de travail bancaire chargé de concevoir un nouveau compte, des administrateurs d'hôpital. Leur durée de vie va de sept jours à six mois. Gersick n'y retrouve pas la progression graduelle par stades que prévoient les modèles classiques.

Gersick observe un autre schéma. Dès sa première réunion, chaque équipe adopte un cadre de travail implicite, qu'elle garde pendant la première moitié du projet. À mi-chemin exact entre cette première réunion et l'échéance, l'équipe change de méthode. Elle applique ensuite son nouveau plan jusqu'à une accélération finale. Gersick appelle ce schéma un équilibre ponctué. Pour elle, l'équipe avance surtout parce qu'elle a conscience du temps et de l'échéance.

Tuckman aide à lire les relations dans l'équipe. Gersick signale deux moments à soigner : la première réunion, qui fixe les habitudes, et le milieu du projet, où l'équipe accepte le mieux de revoir sa méthode.

Situer son équipe en vingt minutes

Avec le modèle, l'équipe parle de son fonctionnement collectif et personne ne se sent visé.

En réunion, présentez les cinq étapes en cinq minutes. Demandez à chacun d'écrire seul l'étape où il place l'équipe et un fait qui justifie son choix. Lisez les réponses à voix haute. Les écarts comptent davantage que la moyenne. Si trois personnes voient l'équipe en performing et trois autres en storming, la discussion sur ce désaccord vaut toute la séance. Terminez par une action à tester d'ici la réunion suivante.

Travailler les étapes de Tuckman en formation

La formation cohésion d'équipe réunit pendant deux journées l'équipe et son manager. Léa Orthlieb anime ces deux journées, et un autre formateur du réseau peut la remplacer si le cadrage l'a prévu. Le premier jour, l'équipe situe son étape et nomme ses frictions. Le second, elle rédige ses règles communes et sa charte. La session a lieu en intra-entreprise, dans les locaux de l'équipe ou en visio, avec douze personnes au plus, manager compris. Pour une équipe entière, Movea demande 1 980 € HT par journée de cohésion ; l'OPCO de la branche peut prendre ce montant en charge. Un manager qui veut d'abord réfléchir seul à son équipe peut opter pour l'accompagnement individuel, au même prix journalier. Le dossier cohésion d'équipe complète cet article avec le modèle de Lencioni et ses cinq dysfonctions.

Sources citées

Tuckman B. W. (1965), Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63 (6), p. 384-399.
Tuckman B. W., Jensen M. A. (1977), Stages of small-group development revisited, Group & Organization Studies, 2 (4), p. 419-427.
Tuckman B. W. (1984), commentaire « Citation Classic » sur l'article de 1965, Current Contents. Tuckman y raconte la genèse du modèle, le refus initial de la revue et l'ajout du cinquième stade.
Gersick C. J. G. (1988), Time and transition in work teams: toward a new model of group development, Academy of Management Journal, 31 (1), p. 9-41.