Réunion de lancement, un mardi matin. Le directeur avance l'échéance de deux semaines et demande si quelqu'un y voit un problème. Personne ne parle. Dans le couloir, trois personnes expliquent que la date ne tiendra pas.

L'assertivité est la capacité à exprimer clairement son avis, une demande ou un refus, en respectant ses droits et ceux de son interlocuteur. Elle se développe comme tout savoir-faire : apprendre à s'affirmer passe par des exercices courts, répétés sur des cas réels. Cet article propose dix exercices d'assertivité au travail, chacun avec un objectif, une durée, un déroulé, un exemple de formulation et un piège à éviter. Suivent des mises en situation à faire à deux et une section sur l'assertivité du manager.

Pour devenir assertif, ou être plus assertif face à une personne précise, travaillez d'abord à froid et à voix haute. Une formulation répétée trois fois devient disponible le jour où la pression monte.

Repérer son comportement dominant sous pression

La littérature sur l'affirmation de soi distingue quatre modes de réponse : passif, agressif, manipulateur et assertif. Sous stress, l'un d'eux domine. Le dossier affirmation de soi les détaille.

Exemple concret : vendredi, 17 h, un collègue vous demande de reprendre son dossier pour lundi.

Mode	Réponse	Effet
Passif	« Oui, pas de souci. » Puis un week-end de travail.	Ressentiment, retard sur vos dossiers
Agressif	« Tu te moques de moi ? Débrouille-toi. »	Le collègue se braque
Manipulateur	« D'accord, mais je dirai au chef que tu as lâché le dossier. »	Méfiance durable
Assertif	« Je ne peux pas ce week-end. Je peux te donner une heure lundi à 9 h pour prioriser. »	Un refus clair, une aide possible

Pour trouver votre mode dominant, tenez un relevé pendant une semaine. Chaque soir, notez une situation tendue : la demande, votre réponse, le mode, ce que vous auriez voulu dire. Au bout de cinq jours, un mode ressort, et vous disposez de cinq cas réels pour les exercices.

Votre impression ne suffit pas. En 2014, Daniel Ames et Abbie Wazlawek, de la Columbia Business School, ont fait négocier des étudiants en MBA par deux (Personality and Social Psychology Bulletin). Dans l'une des études, 57 % des personnes jugées trop peu assertives par leur interlocuteur pensaient avoir paru justes, voire trop assertives. Beaucoup de personnes jugées justes pensaient au contraire avoir paru trop assertives. Un partenaire ou un enregistrement corrige cette lecture.

Dix exercices pratiques pour développer son assertivité

Exercice	Ce qu'il travaille	Durée
1. La demande claire	Demander sans détour	10 min
2. Le refus en trois temps	Dire non et proposer une issue	15 min
3. Le disque rayé	Tenir face à l'insistance	10 min à deux
4. L'édredon	Absorber une pique	10 min à deux
5. Recevoir une critique	Obtenir un fait précis	15 min à deux
6. La méthode DESC	Préparer un retour difficile	30 min
7. Le désaccord en réunion	Parler avant la décision	10 min
8. L'interruption	Garder la parole	10 min à deux
9. Le compliment précis	Dire ce qui a bien marché	5 min par jour
10. L'enregistrement	Entendre ce que l'autre entend	15 min à deux

1. La demande claire

Objectif. Formuler une demande que l'autre peut accepter ou refuser, avec un contenu vérifiable.
Durée. 10 minutes, puis une demande réelle par jour pendant une semaine.

Déroulé.

Choisissez une demande que vous repoussez : un délai, une information, un moyen.
Écrivez-la en une phrase : quoi, pour quand, à qui.
Retirez les adoucissants : « si jamais », « désolé de te déranger ».
Dites-la, puis taisez-vous et attendez la réponse.

Exemple. « J'ai besoin des chiffres de septembre pour jeudi 12 h. C'est faisable pour toi ? »

Piège à éviter. Noyer la demande dans le contexte. Après trois phrases d'explication, l'interlocuteur ne sait plus ce que vous attendez.

2. Le refus en trois temps

Objectif. Refuser une demande en gardant la relation, avec une formule prête.
Durée. 15 minutes de préparation, puis à chaque demande réelle.

Déroulé.

Reconnaissez la demande en une phrase.
Posez le non avec une raison courte et factuelle.
Proposez une issue : un autre délai, une autre personne, un arbitrage.

Exemple. « J'entends que la présentation doit partir lundi. Je ne peux pas la reprendre ce week-end, je termine le dossier client. Je peux la relire lundi à 8 h 30. »

Piège à éviter. Rouvrir le non à la première relance. Si l'issue proposée ne convient pas, répétez le refus (exercice 3). L'article sur les quatre façons de dire non à son manager détaille les autres formes de refus.

3. Le disque rayé

Manuel J. Smith décrit cette technique en 1975 dans When I Say No, I Feel Guilty. Le disque rayé (broken record) consiste à répéter calmement sa demande ou son refus à chaque résistance.

Objectif. Tenir une position face à l'insistance, avec la même phrase.
Durée. 10 minutes à deux.

Déroulé.

Écrivez votre phrase pivot, en quinze mots au plus.
Le partenaire insiste pendant deux minutes : urgence, flatterie, culpabilité.
À chaque relance, reconnaissez l'argument en quelques mots, puis répétez la phrase pivot, au même volume.
Inversez les rôles.

Exemple. « Je comprends que ce soit urgent. Ma réponse reste la même : pas avant jeudi. »

Piège à éviter. Ajouter une justification à chaque tour. Chaque raison nouvelle ouvre un nouveau débat. Réservez la technique à une demande déjà entendue et discutée.

4. L'édredon, ou technique du brouillard

En français, on parle d'édredon ou de brouillard pour le fogging, décrit par Manuel J. Smith dans le même livre. Il consiste à trouver, dans ce que dit l'interlocuteur, une part de vrai avec laquelle vous êtes d'accord. L'accord est partiel, ou de principe. Votre position sur le fond reste la même.

Objectif. Absorber une critique ou une pique, et rester sur sa position.
Durée. 10 minutes à deux.

Déroulé.

Le partenaire prépare cinq critiques, certaines justes, d'autres exagérées.
Pour chacune, cherchez la part que vous pouvez reconnaître : un fait, une possibilité, un principe.
Reconnaissez-la en une phrase, puis revenez à votre position.

Exemple. « Ton planning est irréaliste. » Réponse : « C'est possible, il est serré. On garde la date du 15. »

Piège à éviter. Glisser vers l'ironie. Un « mais oui, bien sûr » sarcastique transforme la technique en agression. L'édredon reconnaît un point réel, d'une voix neutre.

5. Recevoir une critique

Manuel J. Smith décrit aussi l'enquête négative (negative inquiry) : demander à l'autre une critique plus précise.

Objectif. Transformer une critique floue en information utilisable.
Durée. 15 minutes à deux, puis au prochain retour reçu.

Déroulé.

Le partenaire formule une critique vague.
Reformulez-la, puis demandez un fait : « Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné, précisément ? »
Relancez jusqu'à obtenir un comportement observable.
Répondez sur ce fait : vous le reconnaissez, vous l'expliquez ou vous proposez une suite.

Exemple. « Vous trouvez la présentation confuse. Quelle partie ? Le budget ? D'accord. Je le reprends en un tableau d'une page pour vendredi. »

Piège à éviter. La contre-attaque (« et ton rapport, il était clair ? ») ou l'effondrement (« je suis nul en présentation »). Les deux ferment l'échange avant que vous ayez obtenu l'information.

6. La méthode DESC sur un cas réel

Sharon Anthony Bower et Gordon H. Bower, psychologue à l'université Stanford, publient la méthode DESC en 1976 dans Asserting Yourself. Elle structure un retour difficile en quatre temps : décrire, exprimer, spécifier, conséquences.

Objectif. Préparer un retour difficile qui tient en moins d'une minute.
Durée. 20 minutes d'écriture, 10 minutes de répétition.

Déroulé.

Choisissez dans votre relevé une situation qui se répète, avec une seule personne.
Écrivez les quatre temps, une phrase chacun.
Relisez la phrase D : supprimez tout adjectif, tout « toujours », tout « jamais ».
Dites le texte trois fois à voix haute, puis face à un partenaire qui réagit.

Exemple. « Les données du reporting sont arrivées le 8, le 9 et le 12 ces trois derniers mois, pour une échéance au 5 (décrire). Je suis inquiet, car je les présente au comité du 15 (exprimer). J'ai besoin de les recevoir le 5 au soir, ou d'être prévenu la veille (spécifier). Je présenterai alors des chiffres vérifiés. Si les retards continuent, je demanderai un arbitrage à ma responsable (conséquences). »

Piège à éviter. Écrire la phrase C comme une menace. Les conséquences décrivent d'abord ce qui s'améliore. La méthode OSBD de la communication non violente suit une logique proche, avec un passage par le besoin.

7. Exprimer un désaccord en réunion

Objectif. Dire un désaccord en séance, en moins de trente secondes, au moment où il sert encore.
Durée. 10 minutes de préparation avant une réunion réelle.

Déroulé.

Repérez le point de l'ordre du jour où un désaccord est probable.
Préparez trois phrases : ce que vous avez compris, votre position, votre raison principale.
Demandez la parole avant que la décision soit formulée.
Terminez sur une question ou une proposition.

Exemple. « Si je comprends bien, on lance la campagne le 15. Je suis contre cette date : l'équipe support sera à moitié en congés. On peut regarder le 22 ? »

Piège à éviter. Ouvrir par « je ne suis peut-être pas le mieux placé, mais ». Ce préambule retire du poids à ce qui suit. Attendre le couloir affaiblit aussi le propos : exprimé après la décision, le désaccord devient une contestation.

8. Tenir face à une interruption

Objectif. Garder la parole face à un interlocuteur qui coupe, et rester courtois.
Durée. 10 minutes à deux.

Déroulé.

Vous exposez un sujet pendant deux minutes. Le partenaire vous coupe trois fois.
À la première interruption : « Je termine ma phrase et je vous écoute. »
À la deuxième, plus court : « Je termine. »
À la troisième, nommez le fait : « Vous m'avez interrompu trois fois. J'ai besoin de deux minutes pour finir, ensuite la parole est à vous. »

Exemple. Un pair coupe votre présentation en comité : « Je termine sur le budget, et je vous laisse la parole juste après. »

Piège à éviter. Hausser le ton à la deuxième interruption. Gardez le même volume : la répétition fait le travail. Tenez aussi votre promesse, et rendez la parole.

9. Le compliment précis

L'assertivité couvre aussi l'expression d'un avis positif, et la façon de le recevoir.

Objectif. Dire ce qui a bien fonctionné, avec un fait et son effet, pour que la personne puisse le refaire.
Durée. 5 minutes par jour pendant une semaine.

Déroulé.

Repérez dans la journée un comportement utile d'un collègue.
Décrivez-le en une phrase : la situation, ce que la personne a fait, l'effet produit.
Dites-le dans les 48 heures.
Quand on vous complimente, répondez « merci » et arrêtez-vous là.

Exemple. « Ce matin en comité, tu as résumé les trois options sur une seule diapositive. La décision a été prise en dix minutes. Merci. »

Piège à éviter. Le compliment vague (« super boulot ») et, en retour, la minimisation (« oh, ce n'était rien »). La méthode SBI de l'article donner un feedback constructif structure ce type de retour.

10. L'enregistrement et la réécoute

Objectif. Comparer la façon dont vous pensez parler et ce que l'autre entend.
Durée. 15 minutes à deux.

Déroulé.

Enregistrez-vous au téléphone pendant que vous dites un des textes précédents à un partenaire.
Avant la réécoute, notez de 1 à 5 votre fermeté et votre courtoisie.
Réécoutez avec une grille : longueur des phrases, adoucissants (« un peu », « juste »), excuses, débit, silence après la demande.
Comparez votre note à celle du partenaire, puis enregistrez une version corrigée.

Exemple. Version 1 : « Désolé, je voulais juste savoir si ce serait possible d'avoir le fichier un peu plus tôt. » Version 2 : « J'ai besoin du fichier mardi à 17 h. »

Piège à éviter. S'arrêter au malaise de la première écoute. Faites porter chaque réécoute sur un seul critère de la grille. N'enregistrez une conversation réelle qu'avec l'accord de toutes les personnes présentes.

Mises en situation d'assertivité à faire à deux

Une mise en situation réunit la personne qui s'entraîne, un partenaire qui joue l'interlocuteur et, si possible, un observateur. La scène dure trois minutes, le débriefing cinq, puis la scène se rejoue avec une correction. Le partenaire monte la pression par paliers : une demande simple, puis l'insistance, puis un argument personnel (« je pensais pouvoir compter sur toi »).

Situation	Le partenaire	Exercices	C'est réussi si
Vendredi 17 h, un collègue vous demande de reprendre son dossier pour lundi	Insiste, puis invoque l'esprit d'équipe	2 et 3	Le non tient à la troisième relance
Un client exige une livraison avancée de deux semaines	Menace de remonter l'information à la direction	4 et 2	Une contre-proposition datée est sur la table
En comité, votre responsable conteste votre chiffre	Reste vague : « ces chiffres ne sont pas sérieux »	5 et 7	La critique est devenue un point précis
Un collaborateur arrive en retard au point d'équipe pour la troisième fois	Minimise : « c'est cinq minutes »	6	La demande a une date de vérification

L'assertivité du manager

L'assertivité en management se joue dans des moments précis : recadrer, arbitrer, défendre la charge de l'équipe, refuser une demande. Le dosage compte. En 2007, Daniel Ames et Francis J. Flynn ont publié trois études sur l'assertivité et le leadership dans le Journal of Personality and Social Psychology. Les personnes perçues comme nettement peu assertives, ou comme très assertives, y sont en général jugées moins efficaces comme leaders. Les auteurs relient cet effet à un arbitrage. Un niveau élevé d'assertivité abîme les relations. Un niveau faible limite l'atteinte des objectifs.

Quatre situations reviennent.

Recadrer un comportement. La méthode DESC (exercice 6) tient le recadrage sur des faits datés.
Défendre la charge de l'équipe. Face à la direction, le refus devient un arbitrage : « L'équipe peut prendre ce projet si le chantier B glisse d'un mois. »
Faire émerger les désaccords. Le manager qui donne son avis en premier oriente le débat. Faites parler l'équipe d'abord, puis demandez : « Qui voit un problème avec cette date ? »
Reconnaître une erreur. Manuel J. Smith décrit l'assertion négative : reconnaître une critique méritée et maintenir sa demande. « J'ai annoncé ce délai trop vite, c'est mon erreur. Le livrable reste attendu pour le 30, et je libère une journée à l'équipe pour y arriver. »

L'assertivité professionnelle d'un manager se voit aussi chez son équipe : quand le premier désaccord reçoit une réponse calme, les suivants arrivent plus tôt. Chez un manager récemment promu, le doute de légitimité freine souvent l'affirmation : l'article sur le syndrome de l'imposteur en management traite ce versant.

Quand passer à une formation assertivité

Une formation devient utile quand le même mode revient sous pression malgré des textes préparés, quand il manque un regard extérieur sur la voix et le débit, ou quand toute une équipe est concernée.

La formation assertivité et affirmation de soi de Movea dure deux jours (14 heures), en intra-entreprise, avec 12 personnes au maximum, en présentiel partout en France ou en visio. La méthode DESC, le refus, la critique, le désaccord en réunion, le disque rayé et le brouillard s'y travaillent en jeux de rôle filmés, sur les situations réelles des participants. Chacun repart avec ses propres outils, réutilisables seul après la session. Le tarif est de 1 980 € HT par jour, soit 3 960 € HT les deux jours. Movea propose aussi un accompagnement individuel one to one au même tarif de 1 980 € HT par jour. Le financement passe par l'OPCO de l'entreprise, jusqu'à 100 % du coût pédagogique, ou par le plan de développement des compétences. Ces formats ne sont pas éligibles au CPF.

Si le blocage tient au doute intérieur, la formation confiance en soi est plus adaptée. La formation communication non violente travaille la trame OSBD. Le dossier affirmation de soi présente les travaux d'Andrew Salter, de Joseph Wolpe et des Bower.

L'assertivité suppose qu'une parole exprimée n'expose pas à des représailles. Le harcèlement ou la discrimination relèvent des RH, des représentants du personnel et de la médecine du travail.

Sources citées

Columbia Business School, Are you seen as a jerk at work? Many people are oblivious to how they come across to counterparts and colleagues, ScienceDaily, 30 juin 2014 (présentation de l'étude de Daniel R. Ames et Abbie S. Wazlawek, « Pushing in the Dark », Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 40, n° 6, 2014, DOI 10.1177/0146167214525474).
Daniel R. Ames et Francis J. Flynn, What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 92, n° 2, 2007.
Manuel J. Smith, When I Say No, I Feel Guilty, Bantam, 1985 (première édition : The Dial Press, 1975).
Sharon Anthony Bower et Gordon H. Bower, Asserting Yourself-Updated Edition: A Practical Guide For Positive Change, Da Capo Press, 2004 (première édition : Addison-Wesley, 1976).