Les cinq modes de gestion des conflits selon Thomas et Kilmann
Les cinq modes de gestion des conflits de Thomas et Kilmann : les deux axes affirmation et coopération, quand choisir chaque mode au travail, exemples et limites du modèle.
Par Mathias Nizan
Le modèle de Thomas et Kilmann est une grille qui classe les réactions face à un conflit selon deux critères : défendre ses propres intérêts et tenir compte de ceux de l'autre. Il en tire cinq modes de gestion des conflits : la compétition, la collaboration, le compromis, l'évitement et l'accommodation. Kenneth Thomas et Ralph Kilmann l'ont formalisé au début des années 1970, et leur questionnaire est publié depuis 1974. Aucun des cinq modes n'est meilleur que les autres. Chacun convient à certaines situations et coûte cher dans d'autres.
Cet article reprend la construction du modèle, détaille les deux axes, présente chaque mode avec les situations de travail où il sert, puis signale ce que la grille laisse de côté. Pour travailler ces choix sur des cas réels, la formation gestion des conflits de Movea y consacre une partie de ses deux journées.
D'où vient le modèle
L'histoire commence avec une grille de management. En 1964, Robert Blake et Jane Mouton publient The Managerial Grid. Ils y croisent deux préoccupations du manager, l'intérêt pour la production et l'intérêt pour les personnes. Ils en déduisent aussi cinq manières de traiter un désaccord, et proposent un premier test pour les mesurer.
Kenneth Thomas reprend ce cadre dans sa thèse sur les conflits entre services, soutenue à l'Université Purdue en 1971. Il le réécrit ensuite dans un chapitre de référence, « Conflict and Conflict Management », paru en 1976 dans le Handbook of Industrial and Organizational Psychology dirigé par Marvin Dunnette. Il y remplace les deux préoccupations de Blake et Mouton par deux dimensions indépendantes : l'affirmation et la coopération.
Ralph Kilmann rencontre Thomas à l'UCLA, au début de son doctorat commencé à l'automne 1970. Dans l'historique publié sur son site, il explique ce qu'ils reprochaient aux tests existants : on y cochait la réponse la plus flatteuse, ce que les chercheurs appellent le biais de désirabilité sociale. Ils construisent alors trente paires d'affirmations, chaque paire étant aussi « acceptable » d'un côté que de l'autre. La personne doit choisir entre deux comportements, ce qui fait apparaître ses préférences relatives. Selon Kilmann, ce biais passe d'une moyenne de plus de 90 % sur les trois tests précédents à 17 % sur le nouveau questionnaire.
L'éditeur new-yorkais Xicom publie le questionnaire en 1974, sous le nom de Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI). L'article scientifique qui décrit sa construction et sa validation paraît en 1977 dans Educational and Psychological Measurement. Le TKI est aujourd'hui un produit commercial, diffusé par The Myers-Briggs Company. Le modèle des cinq modes, lui, se comprend et s'utilise très bien sans passer par ce questionnaire.
Les deux axes : affirmation et coopération
Toute la grille repose sur deux questions que chacun se pose, consciemment ou non, dès qu'un désaccord surgit.
L'affirmation mesure jusqu'où vous cherchez à obtenir ce qui compte pour vous : votre délai, votre budget, votre méthode, votre point de vue. Une affirmation forte défend sa demande jusqu'au bout. Une affirmation faible la met de côté.
La coopération mesure jusqu'où vous cherchez à satisfaire ce qui compte pour l'autre. Une coopération forte prend ses contraintes au sérieux et cherche à y répondre. Une coopération faible les ignore.
Les deux axes sont indépendants. On peut être très affirmé et très coopératif, ou peu des deux. Placés à angle droit, ils font apparaître une case qu'une simple ligne entre gagner et céder ne montre pas : celle où les deux parties obtiennent satisfaction. Les cinq modes occupent les quatre coins du carré et son centre.
Les cinq modes et quand les choisir au travail
La compétition
La compétition associe une affirmation forte et une coopération faible. Vous défendez votre position et vous assumez qu'elle l'emporte sur celle de l'autre, en vous appuyant sur votre autorité, vos arguments ou le rapport de force.
Ce mode est utile quand une décision rapide s'impose : un incident de sécurité sur un chantier, une faille informatique à fermer dans l'heure, une règle déontologique qui ne se discute pas. Il convient aussi quand vous êtes seul à porter un enjeu que personne d'autre ne défendra, par exemple la conformité d'un dossier. Utilisé par réflexe, il produit des collègues qui se taisent en réunion et règlent leurs comptes ailleurs.
La collaboration
La collaboration associe une affirmation forte et une coopération forte. Les deux parties mettent sur la table ce dont elles ont besoin, puis cherchent ensemble une solution qui satisfait les deux en entier.
Elle convient quand l'enjeu est important pour chacun et que la relation va durer : la répartition des rôles dans une équipe recomposée, un processus partagé entre deux services, un projet client qui engage plusieurs mois. Elle demande du temps et une confiance minimale. Elle suppose aussi qu'on sache exprimer un besoin sans accuser, ce que travaille la méthode décrite dans l'article OSBD en quatre étapes. Sur un sujet mineur, elle épuise tout le monde pour un gain faible.
Le compromis
Le compromis occupe le centre de la grille. Chacun obtient une partie de ce qu'il voulait et renonce au reste. On partage la différence, on alterne, on coupe la poire en deux.
Il sert quand les deux positions pèsent autant, que le temps manque pour une vraie collaboration, ou qu'il faut une solution provisoire en attendant mieux. Deux chefs de projet qui se disputent la même salle de test peuvent la partager par demi-journées. Le compromis a un défaut connu : il laisse souvent chacun un peu insatisfait, et la question revient plus tard.
On confond souvent compromis et collaboration. Le compromis découpe ce qui existe. La collaboration cherche une option nouvelle, plus large que les deux demandes de départ.
L'évitement
L'évitement associe une affirmation faible et une coopération faible. Vous ne défendez ni votre point de vue ni celui de l'autre : vous reportez, vous changez de sujet, vous laissez la question en suspens.
Il a sa place pour un sujet mineur, après un échange trop vif pour être repris tout de suite, ou faute d'informations suffisantes. Repousser une discussion tendue au lendemain matin, après une réunion qui a mal tourné, est un évitement raisonnable. Prolongé sur des semaines, il laisse le conflit grandir en silence. Les signaux de ce conflit qui ne dit pas son nom sont décrits dans le dossier gestion des conflits.
L'accommodation
L'accommodation associe une affirmation faible et une coopération forte. Vous laissez l'autre obtenir ce qu'il demande, en mettant votre propre préoccupation de côté.
Elle convient quand l'enjeu compte beaucoup plus pour l'autre que pour vous, quand vous vous rendez compte que vous aviez tort, ou quand vous voulez préserver une relation pour une négociation plus importante à venir. Céder sur la date d'une réunion pour obtenir l'appui d'un collègue sur un dossier sensible relève de ce calcul. Répétée par habitude, l'accommodation use la personne qui cède et finit par lui coûter sa crédibilité. L'article savoir dire non quand on est manager propose des formulations pour sortir de ce réflexe.
Tableau récapitulatif des cinq modes
| Mode | Affirmation | Coopération | Situation de travail où il sert | Risque s'il devient un réflexe |
|---|---|---|---|---|
| Compétition | Forte | Faible | Urgence, sécurité, règle non négociable | Équipe qui se tait, ressentiment |
| Collaboration | Forte | Forte | Enjeu partagé, relation durable, temps disponible | Lenteur sur des sujets mineurs |
| Compromis | Moyenne | Moyenne | Positions équivalentes, solution provisoire | Insatisfaction qui fait revenir le sujet |
| Évitement | Faible | Faible | Sujet mineur, esprits échauffés, information manquante | Conflit qui grossit sans être traité |
| Accommodation | Faible | Forte | Enjeu plus important pour l'autre, erreur reconnue | Usure, perte de crédibilité |
Choisir son mode : une situation au travail
L'exemple qui suit est une illustration construite pour l'article.
Sophie dirige le service comptable d'une PME. Mehdi, responsable commercial, lui demande d'accepter un client dont le dossier de solvabilité est incomplet. La signature doit avoir lieu vendredi. Sophie a deux réflexes possibles. Refuser net au nom de la procédure, ce qui revient à la compétition. Ou valider pour ne pas bloquer la vente, ce qui revient à l'accommodation.
Elle pose d'abord deux questions. Qu'est-ce qui compte pour moi ? Éviter un impayé qui pèserait sur la trésorerie. Qu'est-ce qui compte pour Mehdi ? Ne pas perdre un contrat qu'il suit depuis trois mois. Les deux enjeux sont importants et les deux services travailleront encore ensemble demain. La grille oriente vers la collaboration.
L'échange peut alors ressembler à ceci.
« Mehdi, je vois que ce contrat est important et que la date est serrée. De mon côté, je ne peux pas valider un client sans visibilité sur sa capacité à payer. Est-ce qu'on peut chercher ensemble une solution qui tienne vendredi ? »
Ils aboutissent à une signature avec un acompte à la commande et une échéance plus courte pour le solde. Mehdi garde sa date, Sophie limite le risque. Si le client avait refusé tout acompte, Sophie aurait pu revenir à la compétition, en expliquant la règle. Le modèle aide à passer d'un mode à l'autre en sachant pourquoi.
Trois questions suffisent pour faire ce choix sur le moment. L'enjeu est-il important pour moi ? Est-il important pour l'autre ? Ai-je le temps et la relation nécessaires pour chercher plus loin ? Les réponses désignent presque toujours un ou deux modes plausibles.
Ce que le modèle ne dit pas
La grille décrit des comportements individuels et laisse de côté plusieurs dimensions d'un conflit réel.
Le contexte et le pouvoir. Le modèle traite les deux parties comme si elles pouvaient choisir librement leur mode. Au travail, un salarié face à son directeur n'a pas les mêmes marges qu'entre collègues de même niveau. La grille ne dit rien non plus des règles de l'entreprise, des procédures RH ou du droit du travail, qui encadrent certains conflits quel que soit le mode choisi.
L'évolution du conflit. Les cinq modes décrivent une réaction à un instant donné. Ils ne disent pas comment un conflit monte en intensité ni à partir de quand un tiers devient nécessaire. Le modèle d'escalade de Friedrich Glasl et l'article sur la médiation interne entre collaborateurs couvrent ce terrain.
L'émotion. La grille raisonne en intérêts et en préoccupations. Sous le coup de la colère ou de la peur, personne ne choisit calmement entre cinq options. Savoir reconnaître ce qui se passe en soi vient avant le choix du mode, comme le montre l'article sur les différentes émotions.
La mesure elle-même. Le TKI repose sur ce que chacun déclare. Dans leur article de 1977, Kilmann et Thomas indiquent que leur questionnaire réduit le biais de désirabilité sociale à l'échelle d'une population. Ils ajoutent que chaque répondant peut encore y être sensible, et que sa validité externe demande d'autres recherches. Le choix forcé compare surtout les modes entre eux, pour une même personne.
Le conflit sain, ou healthy conflict
L'expression anglaise « healthy conflict » désigne un désaccord sur le travail qui améliore les décisions au lieu d'abîmer les relations. La recherche distingue pour cela le conflit de tâche, qui porte sur le contenu du travail, du conflit relationnel, qui porte sur les personnes.
En 2003, Carsten De Dreu et Laurie Weingart publient dans le Journal of Applied Psychology une méta-analyse sur ces deux formes de conflit. Le conflit relationnel y est nettement lié à une baisse de la performance et de la satisfaction des équipes. Le conflit de tâche aussi, contrairement à ce qu'annonçaient les manuels. En 2012, Frank de Wit, Lindred Greer et Karen Jehn reprennent la question dans la même revue, sur 116 études et 8 880 groupes. Ils ne retrouvent pas de lien négatif fort entre conflit de tâche et performance. Ce lien devient plus favorable quand le désaccord sur le travail reste séparé des tensions personnelles, ainsi que dans les équipes de direction.
La collaboration est le mode qui permet de garder un désaccord sur le terrain du travail : chacun expose ce dont il a besoin, et la discussion porte sur la solution. La compétition systématique et l'évitement prolongé font plus facilement glisser un désaccord de tâche vers un conflit entre personnes. Un conflit sain demande donc d'abord de savoir quand ouvrir le débat, et comment éviter qu'il devienne personnel.
Se former à la gestion des conflits avec Movea
Changer de mode au bon moment, face à un collègue tendu, demande de s'exercer sur des situations proches de celles que l'on vit. La formation gestion des conflits de Movea s'y emploie pendant deux jours, avec l'échelle de Glasl, une trame d'entretien et des médiations jouées à partir des cas apportés par les participants. Léa Orthlieb, co-fondatrice de Movea, l'anime pour des groupes de douze personnes au plus, en intra-entreprise, sur site ou en visio. Movea propose aussi le même travail en accompagnement individuel. Chaque journée est facturée 1 980 € HT, que ce soit pour le groupe ou pour une personne seule, et l'OPCO de l'entreprise peut financer la session. Les managers de l'immobilier trouveront une version adaptée à leurs mandats dans la formation gestion des conflits pour l'immobilier.
Sources citées
- Ralph H. Kilmann, A Brief History of the Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (Longer Version), Kilmann Diagnostics, consulté le 19 octobre 2026 (origine chez Blake et Mouton, axes affirmation et coopération, trente paires d'items, publication par Xicom en 1974).
- Robert R. Blake et Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, 1964.
- Kenneth W. Thomas, « Conflict and Conflict Management », dans M. D. Dunnette (dir.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago, 1976, p. 889-935.
- Ralph H. Kilmann et Kenneth W. Thomas, Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling Behavior: The MODE Instrument, Educational and Psychological Measurement, vol. 37, n° 2, 1977.
- The Myers-Briggs Company, Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), page produit consultée le 19 octobre 2026.
- Carsten K. W. De Dreu et Laurie R. Weingart, Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 2003.
- Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer et Karen A. Jehn, The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 2012.