La fenêtre de Johari est un schéma qui classe ce que l'on sait d'une personne en quatre zones, selon que l'information est connue d'elle et connue des autres. Elle doit sa forme à deux psychologues, Joseph Luft et Harrington Ingham, qui l'ont présentée en 1955 lors d'un laboratoire d'été sur la dynamique des groupes. Les actes de ce laboratoire ont été publiés par l'université de Californie à Los Angeles (UCLA). Le nom Johari assemble leurs deux prénoms, Joe et Harry. Les quatre zones s'appellent zone ouverte, zone aveugle, zone cachée et zone inconnue. Au travail, le modèle sert à agrandir la zone ouverte de chacun, par deux gestes : demander du feedback et partager des informations sur sa façon de travailler.

Cet article reste du côté de la pratique. Donner et recevoir un retour s'apprend, et la formation communication interpersonnelle de Movea l'entraîne sur des cas que l'équipe vit chaque semaine. Le dossier communication interpersonnelle présente le cadre théorique du modèle.

D'où vient la fenêtre de Johari

L'été 1955, Joseph Luft et Harry Ingham participent au Western Training Laboratory in Group Development, une session de formation à la dynamique des groupes. Dans Of Human Interaction (1969), Luft raconte cette origine en note de bas de page, citée par le psychologue William Bergquist. Le modèle a paru dans les actes du laboratoire, édités la même année par le service de formation continue de l'UCLA, où travaillait Ingham. Luft ajoute avec humour que Johari n'a rien à voir avec Johore, à la pointe de la péninsule malaise. Le mot se prononce comme « Joe and Harry ».

En 1961, Luft décrit le modèle dans un court article de Human Relations Training News, la revue du NTL, repris en 1982 dans un recueil de l'institut. Il y présente la fenêtre comme un outil heuristique, simple à dessiner, pour réfléchir aux relations humaines. Son livre Group Processes (1963) a été traduit en français en 1967, chez Privat, sous le titre Introduction à la dynamique de groupe.

Les quatre zones vues depuis un poste de travail

Luft numérote les zones de I à IV. Le tableau croise deux questions : savez-vous cette chose sur vous ? Vos collègues la savent-ils ?

	Ce que vous savez sur vous-même	Ce que vous ignorez sur vous-même
Ce que vos collègues savent	I. Zone ouverte	II. Zone aveugle
Ce que vos collègues ignorent	III. Zone cachée	IV. Zone inconnue

La zone ouverte. Luft l'appelle l'aire d'activité libre, d'autres auteurs la zone publique. Elle réunit les comportements et les motivations que vous connaissez et que les autres connaissent aussi. Votre fonction, les dossiers que vous pilotez ou votre goût pour les décisions écrites en font partie, si l'équipe les connaît.

La zone aveugle. Les autres y voient en vous des choses dont vous n'avez pas conscience. Un responsable pense laisser la parole en réunion. Son équipe constate qu'il tranche chaque sujet avant que quiconque ait parlé. Une cheffe de projet envoie ses messages à 22 h pour alléger sa matinée. Ses collègues y lisent une demande de réponse immédiate.

La zone cachée. Luft la nomme aire évitée ou cachée : vous savez ces choses et vous ne les montrez pas. Il cite l'objectif qu'on garde pour soi et les sujets sur lesquels on est sensible. Au bureau, ce peut être un logiciel que l'équipe vous croit familier alors que vous le découvrez, ou une contrainte familiale qui explique votre refus des réunions après 18 h.

La zone inconnue. Ni vous ni les autres ne voyez ces comportements ou ces motivations. Luft suppose leur existence parce qu'une partie se révèle plus tard. On comprend alors qu'ils pesaient déjà sur les relations. Une première prise de poste de manager ou l'accueil d'un alternant font parfois apparaître une capacité que personne n'avait repérée.

Luft applique aussi la fenêtre à un groupe face aux autres groupes. Un service a sa propre zone aveugle : un délai de traitement que les services voisins jugent long, et dont il ne mesure pas l'effet.

La zone aveugle à l'épreuve de la recherche

En 2010, la psychologue Simine Vazire publie dans le Journal of Personality and Social Psychology une étude sur ce que chacun sait de la personnalité de l'autre. Elle compare l'auto-évaluation de 165 participants avec le jugement de quatre amis et de quatre inconnus au plus. Des tests de comportement servent de référence.

La personne elle-même juge le mieux les traits liés à l'anxiété, peu visibles de l'extérieur. Les amis jugent le mieux les traits liés à l'intelligence, très chargés en jugement de valeur. Pour l'extraversion, la personne, ses amis et les inconnus font jeu égal. Traduit dans la fenêtre : vos tensions intérieures relèvent surtout de la zone cachée. Sur une qualité très valorisée comme l'intelligence, vos proches voient parfois plus juste que vous.

Agrandir la zone ouverte : feedback et partage

Luft décrit la vie d'un groupe à travers ses zones. Dans un groupe nouveau, la zone I est très petite et les échanges spontanés sont rares. Elle s'agrandit à mesure que le groupe mûrit. La zone cachée se réduit quand la confiance s'installe. La zone aveugle recule plus lentement, car on a souvent de bonnes raisons psychologiques de ne pas voir certaines choses. Luft en tire une règle : plus la première zone est petite, plus la communication est pauvre.

Demander du feedback réduit la zone aveugle. Une question ciblée obtient des faits : « Dans les réunions de lancement, qu'est-ce que je fais qui vous aide, et qu'est-ce qui vous freine ? » Écoutez la réponse jusqu'au bout, reformulez-la, remerciez. Une justification immédiate ferme la porte au retour suivant. Pour rendre un retour à votre tour, l'article de Movea consacré au feedback constructif présente la méthode SBI, qui enchaîne situation, comportement et impact.

Partager une information sur soi réduit la zone cachée. Une information de travail suffit : « Je lis mes mails deux fois par jour. Pour une urgence, appelez-moi. » Personne n'a besoin de parler de sa vie privée pour que l'équipe travaille mieux.

En 1983, John Newstrom et Stephen Rubenfeld ont proposé une relecture du modèle autour de quatre rôles : demander du feedback, se dévoiler, donner du feedback et faciliter le dévoilement des autres. Les deux derniers rôles reviennent aux collègues. La fenêtre de chacun dépend donc aussi de la façon dont l'équipe reçoit ce qu'il dit. Le manager montre l'exemple : il demande un retour sur lui-même avant d'en donner, et il ne fait payer à personne une information partagée.

Tableau récapitulatif des quatre zones

Zone	Ce qui s'y trouve	Comment la faire bouger	Exemple de bureau
Ouverte (I)	Ce que vous et vos collègues savez de vous	Elle grandit quand les autres zones reculent	L'équipe sait que vous préférez une décision écrite à un accord oral
Aveugle (II)	Ce que vos collègues remarquent chez vous à votre insu	Demander un retour ciblé, l'écouter sans se défendre	Votre ton sec dans les messages du vendredi après-midi, remarqué par tous
Cachée (III)	Ce que vous connaissez de vous et gardez pour vous	Partager une information utile au travail, au moment choisi	Vous découvrez le nouvel outil de reporting que l'équipe vous croit familier
Inconnue (IV)	Ce que personne ne voit encore	Essayer une tâche nouvelle, puis en parler	Votre aisance pour former un nouvel arrivant, découverte le jour où on vous le confie

Luft pose un principe qui éclaire ce tableau : un changement dans une zone se répercute sur toutes les autres.

L'exercice des adjectifs, adapté à une équipe

L'exercice des adjectifs est la version la plus connue de la fenêtre de Johari. Chacun choisit dans une liste fixe cinq ou six adjectifs qui le décrivent. Des collègues font de même pour lui, dans la même liste. Quand la personne et au moins un collègue ont choisi le même mot, il entre dans la zone ouverte. Les mots cochés par les seuls collègues dessinent la zone aveugle. Ceux que la personne est seule à retenir vont dans la zone cachée, et les mots que personne n'a choisis forment la zone inconnue.

Le texte de Luft de 1961 ne propose aucune liste d'adjectifs. La version la plus diffusée compte 55 adjectifs, en majorité positifs : c'est celle de l'outil interactif mis en ligne par Kevan Davis le 11 février 2006. On y trouve capable, adaptable, calme, fiable, logique, observateur, patient ou réfléchi. La liste comprend aussi « religieux », un mot à retirer en entreprise, car il touche aux convictions.

Pour une équipe, une vingtaine de mots tournés vers le travail suffisent : fiable, organisé, calme, curieux, direct, patient, observateur, réfléchi, spontané, logique, chaleureux, autonome, persévérant, discret, méthodique, prudent, créatif, pragmatique, diplomate, rigoureux, accessible.

Le déroulé en six étapes

L'animateur explique les quatre zones en quelques minutes et fixe la règle : les résultats appartiennent à chacun, qui peut ne rien partager.
Chaque participant entoure cinq ou six adjectifs pour lui-même, seul et par écrit.
Chacun reçoit les choix de trois ou quatre collègues qui travaillent souvent avec lui. Personne n'a à décrire toute l'équipe.
Chacun reporte les mots dans sa propre fenêtre. Les fiches restent à leur propriétaire.
Un tour de parole facultatif suit : une surprise, une question à un collègue.
Chaque participant choisit un point de sa zone aveugle sur lequel il demandera un retour précis dans le mois.

Les précautions à prendre

Gardez des adjectifs positifs ou neutres, surtout pour une première séance. Kevan Davis a créé en 2006 une variante négative faite d'antonymes, le « Nohari » : laissez-la hors d'une équipe de travail. Le manager participe comme les autres et reçoit lui aussi des adjectifs. Aucun résultat ne sert à évaluer quelqu'un, ni en entretien annuel ni dans un dossier RH. Un autre article du blog, consacré aux ateliers de cohésion d'équipe, décrit une variante en binômes qui part de comportements de travail.

Un exemple d'équipe

Cette situation est inventée pour illustrer l'exercice.

Odile dirige un service paie de six personnes. Pour elle-même, elle retient organisée, rigoureuse, calme, accessible et logique. Quatre collègues remplissent sa fiche. Organisée, rigoureuse et calme reviennent souvent : ces trois mots vont dans sa zone ouverte. Trois collègues retiennent aussi discrète, un mot qu'Odile n'avait pas pris. Personne ne retient accessible.

Pendant le tour de parole, Odile demande pourquoi. Yanis répond que sa porte reste fermée tous les matins et que l'équipe hésite à frapper. Odile explique alors ce qu'elle n'avait jamais dit. Elle bloque ses matinées pour contrôler les bulletins avant l'envoi au prestataire. Le service fixe une règle simple : porte fermée jusqu'à 10 h 30, puis un créneau de questions avant le déjeuner.

Le mot discrète ouvre une autre piste. L'équipe connaît mal les arbitrages qu'Odile obtient de la direction. Elle décide d'en parler cinq minutes chaque lundi. La séance a produit deux décisions concrètes, et personne n'a eu à livrer quoi que ce soit de sa vie privée.

Les limites de la fenêtre de Johari

Un outil de discussion. Luft présentait son schéma comme un support de réflexion. La taille des zones est une image : elle ne se mesure pas. En 1983, Newstrom et Rubenfeld notaient que les rares tentatives pour en faire un instrument de mesure avaient peu abouti. L'exercice des adjectifs n'a ni score ni norme. Un adjectif choisi par un collègue décrit sa perception, dans un contexte donné. Il appelle une question plutôt qu'une conclusion.

Le consentement. Parmi ses principes, Luft écrit que forcer la prise de conscience n'est pas souhaitable et reste le plus souvent inefficace. Pour lui, la sensibilité consiste à percevoir ce que l'autre tait, et à respecter son choix de le taire. La zone cachée a une part légitime : la santé, la famille et les convictions n'ont pas à passer dans la zone ouverte.

Ne pas l'imposer. Luft observe aussi que la menace réduit la prise de conscience et que la confiance mutuelle l'augmente. Un exercice imposé par la hiérarchie produit des réponses prudentes. Si deux collègues sont en conflit ouvert, l'exercice expose des personnes qui ne se font plus confiance. Il faut d'abord traiter le désaccord : la formation gestion des conflits vise précisément ce cas de figure.

Se former au feedback et à la connaissance mutuelle

Ces gestes se pratiquent : demander un retour, l'entendre sans se défendre, en donner un à son tour. La formation communication interpersonnelle de Movea les entraîne pendant deux jours, en travaillant d'abord l'écoute active, ensuite la reformulation et le feedback constructif, sur les situations que l'équipe apporte. Léa Orthlieb anime cette formation. Movea peut également confier la session à un autre intervenant de son réseau, retenu lors de l'échange de cadrage. Pour une équipe qui veut mieux se connaître et nommer ses sujets non dits, la formation cohésion d'équipe consacre sa première journée à la connaissance mutuelle et à un diagnostic collectif.

Les sessions se tiennent dans l'entreprise cliente ou en visioconférence, et les deux thèmes existent aussi en accompagnement individuel. Le tarif ne change pas avec la taille du groupe, plafonnée à douze personnes : 1 980 € HT pour une journée d'atelier, 3 960 € HT pour le parcours entier. Votre OPCO peut en prendre en charge tout ou partie, et le reste se règle sur le budget formation.

Sources citées

Luft J., The Johari Window: A Graphic Model of Awareness in Interpersonal Relations, Human Relations Training News, vol. 5, n° 1, 1961, repris dans NTL Reading Book for Human Relations Training, NTL Institute, 1982 (document hébergé par l'université Columbia).
Luft J., Ingham H., The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness, Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development, UCLA Extension Office, 1955 (référence donnée par Luft, document original non consulté).
Bergquist W., The New Johari Window #1: Introduction to the Interpersonal Dance, Library of Professional Psychology, 5 juin 2019. L'essai cite la note de Luft sur l'origine du nom, tirée de Of Human Interaction, National Press Books, 1969.
Luft J., Introduction à la dynamique de groupe, traduction d'Hélène Valabrègue sous la direction de Jacques-Yves Martin, Privat, 1967, notice de la Bibliothèque nationale de France.
Vazire S., Who knows what about a person? The self-other knowledge asymmetry (SOKA) model, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 98, n° 2, 2010.
Newstrom J. W., Rubenfeld S. A., The Johari Window: A Reconceptualization, Developments in Business Simulation and Experiential Learning, vol. 10, 1983.
Davis K., Johari Window et FAQ Johari/Nohari, kevan.org, outil mis en ligne le 11 février 2006, pages consultées le 19 octobre 2026.