L'empathie est la capacité à percevoir et à comprendre ce qu'une autre personne ressent et pense, en se plaçant de son point de vue. Au travail, elle passe par des gestes ordinaires : écouter un collègue jusqu'au bout, repérer qu'un client est inquiet derrière une question technique, reformuler ce qu'un collaborateur vit avant de lui répondre. Le découpage le plus courant distingue trois formes d'empathie. La forme cognitive consiste à comprendre ce que l'autre pense. La forme émotionnelle consiste à ressentir ce qu'il ressent. La forme compassionnelle ajoute l'envie d'agir pour l'aider. L'empathie s'entraîne : une méta-analyse publiée en 2022 conclut à un effet modéré des formations à l'empathie.

Cet article retrace l'origine du mot, détaille les trois formes, les compare à la sympathie et à la compassion, puis décrit les limites de l'empathie et les gestes qui la rendent utile dans une équipe.

D'où vient le mot empathie

Le mot est récent. Selon l'article « Empathy » de la Stanford Encyclopedia of Philosophy, le psychologue Edward Titchener l'introduit en anglais en 1909. Il traduit le terme allemand Einfühlung, littéralement « ressentir dans ». Avant lui, on parlait de sympathie pour décrire ces phénomènes.

Le concept vient de l'esthétique allemande du XIXe siècle. Il servait alors à décrire la relation d'un spectateur à une œuvre. Le philosophe Theodor Lipps l'a ensuite appliqué à la relation entre les personnes. Depuis, l'empathie est devenue un objet d'étude pour la psychologie sociale et les neurosciences.

Les trois formes d'empathie

En 2008, le journaliste scientifique Daniel Goleman publie dans le magazine Greater Good de l'Université de Berkeley un article tiré d'un entretien avec le psychologue Paul Ekman. Ekman, spécialiste de l'expression des émotions, y décrit trois façons de se mettre à la place d'autrui. La suite de cet article reprend ce découpage.

L'empathie cognitive

L'empathie cognitive consiste à savoir ce que l'autre ressent et ce qu'il pense. Les chercheurs parlent aussi de prise de perspective. Elle sert dans une négociation, un entretien annuel ou une vente : vous anticipez les objections parce que vous comprenez la logique de votre interlocuteur.

Goleman signale son angle mort. Une personne peut comprendre l'émotion d'autrui et rester froide. Elle peut même s'en servir pour manipuler. L'empathie cognitive seule ne suffit donc pas à créer une relation de confiance.

L'empathie émotionnelle

L'empathie émotionnelle consiste à ressentir physiquement une part de ce que l'autre ressent, comme par contagion. Vous voyez un collègue se crisper avant une présentation, et votre propre ventre se serre. Cette résonance rend attentif aux signaux faibles. Elle aide dans les métiers de soin, de vente ou d'accueil.

Elle a un coût. Ekman et Goleman décrivent le risque d'être débordé par la détresse d'autrui, jusqu'à l'épuisement. Les soignants et les travailleurs sociaux apprennent à garder une distance pour continuer à aider.

L'empathie compassionnelle

L'empathie compassionnelle réunit les deux premières et y ajoute un mouvement vers l'action. Vous comprenez la situation de l'autre, vous la ressentez, et vous avez envie de l'aider si besoin. Ekman la décrit comme une compétence qui s'acquiert. En psychologie, on la rapproche de la préoccupation empathique, en anglais empathic concern.

La mesure de Mark Davis

Le psychologue américain Mark Davis a proposé en 1980 un questionnaire qui reste très utilisé, l'Interpersonal Reactivity Index (IRI). Il compte 28 items répartis en quatre échelles de sept questions. La prise de perspective mesure l'effort spontané pour adopter le point de vue d'autrui. La préoccupation empathique mesure la chaleur et le souci éprouvés pour les autres. La détresse personnelle mesure l'anxiété ressentie face à la souffrance d'autrui. L'échelle de fantaisie mesure la tendance à s'identifier aux personnages d'un film ou d'un roman.

L'IRI montre un point utile pour le travail : la préoccupation pour l'autre et la détresse personnelle sont deux réactions distinctes. La première pousse à aider. La seconde centre la personne sur son propre malaise.

Empathie, sympathie, compassion : les différences

Le langage courant mélange souvent ces trois mots. Chacun désigne pourtant une réaction différente face à ce que vit une autre personne.

	Empathie	Sympathie	Compassion
Ce que vous faites	Vous comprenez et ressentez ce que vit l'autre, de son point de vue	Vous éprouvez de la bienveillance ou de la peine pour l'autre, depuis votre point de vue	Vous ressentez de la chaleur pour l'autre et voulez soulager sa difficulté
Formule typique	« Je comprends que cette réorganisation vous inquiète »	« Je suis désolé pour vous »	« Qu'est-ce qui vous aiderait cette semaine ? »
Effet sur vous	Résonance, avec un risque d'épuisement si elle dure	Distance confortable	Motivation à agir, mieux tenue dans la durée
Effet sur l'autre	Il se sent compris	Il peut se sentir plaint	Il se sent soutenu

Au travail, la sympathie suffit pour un message de soutien ponctuel. L'empathie sert à comprendre avant de décider. La compassion transforme cette compréhension en aide concrète.

Pourquoi l'empathie compte au travail

L'empathie conditionne la qualité relationnelle d'une équipe : la façon dont les personnes s'écoutent, se contredisent et s'entraident. Trois données récentes montrent son poids dans le monde professionnel.

Le World Economic Forum a interrogé en 2024 un peu plus d'un millier d'employeurs pour son rapport sur l'avenir de l'emploi paru en janvier 2025. Pour un employeur sur deux, l'empathie et l'écoute active comptent parmi les compétences indispensables à ses équipes aujourd'hui. Elles arrivent en septième position. Le reste du classement est commenté dans cet article sur les compétences relationnelles recherchées en 2026.

Le même rapport reprend une analyse d'Indeed sur la capacité de l'IA générative à remplacer les compétences humaines. Les compétences fondées sur l'interaction humaine, dont l'empathie et l'écoute active, ne présentent à ce jour aucun potentiel de substitution par l'IA générative selon cette analyse.

L'empathie se développe. Christoph Paulus et Saskia Meinken (Université de la Sarre) ont publié en janvier 2022 une méta-analyse des formations à l'empathie dans le secteur de la santé. Elle porte sur 13 études et 1 315 participants. L'effet global est modéré (g de Hedges égal à 0,58). Les auteurs concluent que ces formations peuvent être efficaces. Aucune méthode ne s'est montrée nettement supérieure aux autres.

Pour un manager, l'empathie a des effets très concrets. Un collaborateur qui se sent compris signale plus tôt une difficulté. Une décision impopulaire passe mieux quand l'équipe a vu que ses objections ont été entendues. Le lien avec l'intelligence émotionnelle est direct : l'empathie correspond à la perception et à la compréhension des émotions d'autrui, deux compétences détaillées dans l'article L'intelligence émotionnelle pour managers.

Les limites de l'empathie

La fatigue empathique

Ressentir la souffrance d'autrui de façon intense et répétée épuise. La neuroscientifique Tania Singer et son équipe de l'Institut Max Planck ont étudié ce phénomène. Dans une étude publiée en 2013 avec Olga Klimecki, Susanne Leiberg et Matthieu Ricard, les auteurs écrivent qu'un partage excessif des émotions négatives d'autrui peut devenir une source de burn-out.

Leur protocole est instructif. Un premier entraînement à la résonance empathique augmente les affects négatifs des participants. Un entraînement à la compassion qui suit inverse cette hausse. Les chercheurs y voient une stratégie pour surmonter la détresse empathique et renforcer la résilience. Le langage courant parle de fatigue empathique. Ces travaux emploient le terme de détresse empathique (empathic distress).

L'empathie sélective

Le psychologue Paul Bloom, professeur à Yale, a publié en 2016 Against Empathy: The Case for Rational Compassion (Ecco, HarperCollins). Il résume sa thèse dans un article de 2017 de la revue Trends in Cognitive Sciences. Selon lui, l'empathie éclaire quelques personnes seulement. Elle se laisse orienter par les préférences de chacun et ne sait pas compter : une personne identifiée émeut davantage qu'un groupe entier. Bloom ajoute qu'elle peut mener à l'épuisement et propose de s'appuyer sur la compassion, guidée par le raisonnement.

Au travail, ce biais se voit vite. Un manager ressent plus facilement ce que vit le collaborateur qui lui ressemble ou qui parle le plus fort. Les plus discrets reçoivent moins d'attention. Une équipe juste demande donc des règles claires en plus de l'empathie : critères de répartition de la charge, entretiens réguliers avec chacun, décisions expliquées.

Comment pratiquer l'empathie au travail

L'empathie se travaille par des gestes précis, faciles à répéter en réunion ou en entretien.

Écouter jusqu'au bout. L'écoute active consiste à laisser l'autre finir, à couper le téléphone, à noter les mots qu'il emploie. Si vous préparez votre réponse pendant que l'autre parle, vous ne l'écoutez plus.

Poser des questions ouvertes. « Comment vivez-vous ce changement ? » ouvre la discussion. « Ça va ? » la ferme. Une question ouverte commence souvent par comment, qu'est-ce que ou de quelle façon.

Reformuler l'émotion. Après les faits, nommez l'émotion que vous percevez et vérifiez-la : « J'ai l'impression que ce retard vous agace, je me trompe ? ». Si vous vous trompez, la personne corrige, et vous apprenez quelque chose.

Séparer les faits des interprétations. « Tu ne réponds jamais à mes mails » est une interprétation. « Mes deux derniers mails sont restés sans réponse » est un fait. Partir du fait évite que l'autre se défende au lieu d'écouter.

Utiliser la CNV. Dans la communication non violente de Marshall Rosenberg, l'empathie consiste d'abord à écouter pleinement ce que vit l'autre, avant de conseiller ou de rassurer. Ses quatre étapes (observation, sentiment, besoin, demande) donnent une trame simple, détaillée dans l'article sur la méthode OSBD.

Se protéger. Quand la détresse d'un collègue vous envahit, ramenez l'attention vers ce qui peut l'aider concrètement. C'est le passage de la résonance à la compassion décrit par les travaux de Singer.

Un exemple d'échange entre un manager et un collaborateur

Karim, technicien, rend un dossier en retard pour la deuxième fois. Sa responsable, Claire, le reçoit.

Claire : Le dossier Durand est arrivé jeudi au lieu de mardi. Le dossier Martin avait aussi deux jours de retard. Tu peux m'expliquer ce qui a coincé ?

Karim : J'ai eu trois urgences clients en même temps. Je n'ai pas pu tout faire.

Claire : Trois urgences dans la même semaine. J'ai l'impression que tu te sens débordé en ce moment, c'est ça ?

Karim : Oui. Et j'ai l'impression que personne ne voit ce que je gère.

Claire : Tu as besoin que ta charge soit visible. Je propose qu'on regarde ensemble lundi la liste de tes dossiers. On fixe les priorités et je confie une partie des dossiers à quelqu'un d'autre. Ça te va ?

Claire part d'un fait daté, pose une question ouverte, reformule l'émotion, puis propose une action. Le retard reste un sujet, et Karim repart avec une solution.

Empathie et désaccord, garder un conflit sain

L'empathie aide aussi à se disputer correctement. Dans un conflit sain (healthy conflict), les personnes s'opposent sur le sujet et se respectent. Comprendre la logique de celui qui vous contredit permet de discuter de ses arguments réels. Un désaccord bien mené fait avancer les décisions. Un désaccord où personne n'écoute crée des camps. Les techniques de l'article L'intelligence émotionnelle pour managers et du dossier Movea sur la gestion des émotions complètent ces gestes.

Se former à l'empathie avec Movea

L'empathie progresse avec la pratique, sur des situations tirées du quotidien des participants. Movea la travaille dans plusieurs formations intra. La formation écoute active, en une journée, porte sur les questions ouvertes, la reformulation et les entretiens difficiles. La formation communication interpersonnelle porte sur les échanges quotidiens entre collègues. L'écoute empathique décrite par Rosenberg s'entraîne pendant la formation communication non violente. Pour mieux tenir face aux émotions des autres, la formation gestion des émotions travaille la régulation de votre propre résonance.

Movea les organise en intra-entreprise, chez vous ou en visio, avec 12 participants maximum. Le prix est de 1 980 € HT par journée de groupe. Si une seule personne est concernée, Movea l'accompagne en one to one, avec le même prix à la journée. Le coût pédagogique peut être pris en charge jusqu'à 100 % par l'OPCO de votre entreprise. Movea vous aide à constituer la demande.

Sources citées

Stanford Encyclopedia of Philosophy, Empathy, première publication le 31 mars 2008, révision du 6 octobre 2025.
Daniel Goleman, Hot to Help, Greater Good Magazine, Greater Good Science Center, Université de Californie à Berkeley, 1er mars 2008.
Mark H. Davis, A Multidimensional Approach to Individual Differences in Empathy, JSAS Catalog of Selected Documents in Psychology, vol. 10, 1980, p. 85.
World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025, janvier 2025.
Christoph M. Paulus et Saskia Meinken, The effectiveness of empathy training in health care: a meta-analysis of training content and methods, International Journal of Medical Education, vol. 13, 2022.
Olga M. Klimecki, Susanne Leiberg, Matthieu Ricard et Tania Singer, Differential pattern of functional brain plasticity after compassion and empathy training, Social Cognitive and Affective Neuroscience, publié en ligne le 9 mai 2013.
Paul Bloom, Empathy and Its Discontents, Trends in Cognitive Sciences, vol. 21, n° 1, 2017.
Paul Bloom, Against Empathy: The Case for Rational Compassion, Ecco (HarperCollins), 2016.