Formation Gestion des Émotions en Milieu Professionnel

Les émotions au travail, ce qu'elles déclenchent

Savoir gérer ses émotions au travail, c'est repérer une émotion, comprendre ce qui l'a déclenchée et choisir sa réponse. L'émotion se définit comme une réaction physiologique de courte durée, provoquée par une situation perçue comme importante ; elle survient avant même qu'on en prenne conscience. La formation travaille donc la régulation : nommer ce qui se passe, puis décider de la suite.

Les données récentes montrent la place qu'elles occupent dans le travail.

• La Dares a interrogé les salariés en face à face (25 300 questionnaires) entre 2024 et 2025 ; ses résultats, parus en septembre 2026, montrent que plus de la moitié d'entre eux (53 %) doivent apaiser des personnes dans leur travail, et 44 % côtoient des personnes en détresse.
• La même enquête relève une différence nette selon le sexe : 32 % des salariées doivent toujours ou souvent dissimuler leurs émotions au travail, contre 22 % des hommes. Tous salariés confondus, la part atteint 27 %, un niveau supérieur de deux points à celui de 2016, alors que les autres exigences émotionnelles liées au public reculent légèrement.
• En 2019, Mattingly et Kraiger ont publié dans la revue Human Resource Management Review une méta-analyse portant sur 58 études, publiées ou non, consacrées à des formations à l'intelligence émotionnelle. Elle conclut à un effet positif modéré, que l'on compare les scores avant et après la formation ou avec un groupe témoin ; les thèses universitaires montrent un effet plus faible que les articles publiés.

Les exigences émotionnelles forment l'une des six dimensions de risques psychosociaux que retient la Dares depuis les travaux du collège d'expertise Gollac, en 2011. La formation agit sur leur part individuelle : repérer ses réactions, les réguler en situation, faire face à l'émotion d'un collaborateur. L'exposition au public et à la détresse relève aussi de la démarche RPS conduite par l'employeur.

Le travail porte sur les situations qui comptent : un entretien tendu, une critique reçue en réunion, une décision difficile à annoncer, un collaborateur qui craque. Une émotion qu'on ne nomme pas mène la danse ; une fois nommée, elle devient observable. Movea réunit cadres, managers et métiers exposés pour deux journées organisées dans l'entreprise ou à distance, et chacun repart avec des techniques qu'il saura réutiliser seul.

Cinq situations qui appellent un travail sur les émotions

Ce travail se justifie quand des réactions émotionnelles pèsent sur la marche d'une équipe ou sur sa relation avec le public :

• des managers démunis devant un collaborateur en colère, en larmes ou figé, qui évitent l'échange ou répondent à chaud ;
• des critiques, en réunion ou par messagerie, qui déclenchent des réactions sans commune mesure avec leur contenu, puis des tensions durables ;
• des équipes au contact de clients, de patients ou d'usagers en détresse, qui apaisent toute la journée et gardent leurs propres émotions pour elles ;
• une réorganisation ou une annonce délicate, qui expose les managers aux réactions de leur équipe ;
• des experts techniques promus manager, qui découvrent la part relationnelle du poste.

Avant la session, Movea en parle avec le commanditaire, puis rassemble auprès des participants les moments difficiles qu'ils ont traversés (une critique encaissée, une annonce à faire, un collègue en larmes) : ils nourrissent les mises en situation.

Les acquis visés à la sortie

Le programme vise des compétences précises, que chacun peut identifier et entraîner. À l'issue des deux jours, chaque participant sait :

• repérer les signaux corporels précoces d'une émotion (gorge serrée, mâchoires crispées), avant qu'elle n'envahisse l'attention et ne déborde dans la relation ;
• nommer ce qu'il ressent avec des mots précis, distinguer émotion, sentiment et humeur, séparer la frustration de la colère ou l'inquiétude de la peur ;
• revoir sa lecture d'une situation tant que la réaction n'est pas lancée, grâce à la réévaluation cognitive ;
• mobiliser des techniques concrètes : respiration, ancrage corporel, distanciation, différé de réponse ;
• recevoir l'émotion d'un collaborateur (colère, larmes, sidération), la reconnaître et garder le fil de l'échange ;
• relier régulation émotionnelle et baisse du stress chronique, pour tenir sous pression dans la durée.

Comprendre une émotion pour la réguler

Deux repères tirés de la recherche en psychologie structurent la formation. Paul Ekman a identifié six émotions de base : colère, surprise, dégoût, joie, peur et tristesse. Ce répertoire donne un point de départ pour nommer ce qui se passe. Le Paul Ekman Group y ajoute aujourd'hui le mépris, soit sept émotions universelles ; l'article sur les différentes émotions les passe en revue.

James Gross, chercheur en psychologie à Stanford, distingue les stratégies de régulation qui jouent en amont de celles qui interviennent une fois la réaction lancée. Dans une expérience publiée en 1998, il a montré à 120 participants un film suscitant le dégoût. Certains devaient penser au film de manière à ne rien éprouver : c'est la réévaluation. D'autres devaient cacher toute émotion à un observateur : c'est la suppression. Un groupe témoin regardait simplement. Les deux consignes ont réduit l'expression visible. La réévaluation a diminué le dégoût ressenti, alors que la suppression a renforcé l'activation sympathique.

Ces repères servent un but pratique : faire d'une réaction subie une réponse choisie. La formation entraîne d'abord la réévaluation, qui agit en amont.

La colère, la critique, la charge : des situations qui reviennent

Certaines situations professionnelles déclenchent des émotions fortes de manière récurrente. La formation les travaille à partir des cas du groupe :

• la critique reçue, surtout en public, qui provoque une réaction instantanée, souvent excessive au regard de ce qui a été dit ;
• la colère, souvent mal vue au travail, qui signale qu'une limite a été franchie : la formation apprend à l'orienter pour défendre un cadre et préserver la relation ;
• le conflit interpersonnel prolongé, qui occupe l'esprit bien au-delà des moments où il se manifeste ;
• la surcharge soutenue, sous laquelle on pleure pour un détail, on s'irrite vite ou l'on devient soudain indifférent.

Ces réactions s'apprivoisent par l'entraînement : un geste de régulation répété en session devient un réflexe que l'on retrouve sous pression.

Deux gestes pas à pas : nommer, puis réinterpréter

Quand une émotion monte, la nommer. Le geste s'appelle l'étiquetage affectif. Au premier signe du corps (nuque tendue, cœur qui accélère, boule au ventre), le participant formule ce qu'il ressent en une phrase complète du type « je ressens de la frustration », au lieu d'un « ça ne va pas » sans contenu ; il en estime ensuite l'intensité sur trois niveaux. Le tout tient en une minute. Une équipe de l'UCLA, dirigée par Matthew Lieberman, a étudié ce geste en IRM fonctionnelle en 2007 : nommer l'émotion y atténue la réaction de l'amygdale aux images négatives et active davantage une zone du cortex préfrontal. Le guide pratique sur ces techniques en précise le protocole et les écueils.

Face à une situation ambiguë, la réévaluation cognitive en trois temps. Un mail bref d'un directeur peut passer pour de la froideur, ou trahir simplement un emploi du temps saturé. Premier temps : repérer l'interprétation automatique, souvent négative et personnelle. Deuxième temps : lister deux ou trois lectures possibles, sans prêter d'intention hostile par défaut. Troisième temps : garder la lecture la mieux étayée par les faits. Comptez cinq minutes environ quand la situation est moyennement chargée. La règle pratique : chercher la lecture la plus bienveillante qui reste vraisemblable ; forcer une interprétation positive invraisemblable produit l'effet inverse.

Côté management, ce que l'intelligence émotionnelle change pour un manager présente le modèle de Salovey et Mayer et trois rituels d'équipe pour exercer ces compétences au quotidien.

Gérer les émotions de ses collaborateurs

Pour un manager, gérer les émotions de ses collaborateurs consiste à reconnaître la réaction d'un membre de l'équipe, à réguler la sienne et à ramener l'échange vers la situation de travail. Le deuxième jour y consacre un module. Les exercices s'appuient sur des cas recueillis au cadrage, par exemple :

• La colère d'un collaborateur. Il hausse le ton après un refus, ou face à une décision qu'il conteste. Le manager régule d'abord sa propre réaction, avec l'étiquetage affectif ou un différé de réponse. Il reconnaît ensuite la colère et cherche la limite qu'elle signale. Reconnaître la colère n'oblige pas à revenir sur la décision.
• Les larmes en entretien. Un entretien annuel ou une annonce difficile bascule quand un collaborateur pleure. Le manager reconnaît l'émotion, laisse le temps nécessaire et garde le fil de l'échange. Il évite de minimiser ce qui se passe ou de proposer tout de suite une solution.
• L'anxiété face à un changement. Une réorganisation est annoncée et un collaborateur multiplie les questions. L'inquiétude se transforme en anxiété quand les réponses tardent. Le manager nomme l'inquiétude qu'il perçoit et répond par des faits : ce qui est décidé, ce qui reste en suspens, la date de la prochaine information.

Le geste commun aux trois situations est la validation : reconnaître l'émotion telle qu'elle s'exprime, avant de chercher une solution. Une phrase qui admet que la décision est difficile à recevoir suffit souvent ; elle reconnaît l'émotion et laisse la décision intacte.

Le rôle du manager a une limite. Une anxiété qui dure ou des troubles du sommeil relèvent d'un professionnel de santé, et le manager oriente alors le collaborateur vers la médecine du travail. Pour repérer ce moment et conduire l'échange, voir les cinq signaux qui précèdent un burn out.

Déroulé, format et suivi

Deux journées en intra-entreprise, douze participants au plus : le groupe reste assez petit pour que chacun rejoue ses situations et reçoive un retour personnel. On la suit dans l'entreprise, ou en classe virtuelle avec le formateur en direct, sur le même programme ; la page formations en classe virtuelle détaille le format et l'équipement. Une personne seule peut aussi travailler ses émotions en coaching one to one.

Tout commence par le cadrage : Movea recueille les situations émotionnellement difficiles des participants et ajuste le contenu des deux jours à ces cas.

Les deux jours alternent apports courts et exercices : réévaluation cognitive, ancrage corporel, cartographie émotionnelle, travail sur les situations apportées. Un plan de 90 jours, propre à chacun, conclut les deux journées, puis le point à froid vérifie, un trimestre plus tard, quels gestes ont résisté au quotidien, comme le demande Qualiopi.

L'approche est systémique : quand un manager régule mieux ses propres réactions, toute l'équipe en ressent l'effet.

Pour quels publics, et quel dossier lire ensuite

Elle concerne les managers qui vivent des émotions fortes dans leur équipe, aux métiers à forte charge émotionnelle (relation client, soin, accompagnement), aux cadres qui portent des changements difficiles et aux profils techniques qui prennent une responsabilité d'équipe. Pour aller plus loin que cette fiche, le dossier sur les émotions au travail approfondit leurs fonctions, leurs déclencheurs et les débats autour du modèle d'Ekman ; cette fiche décrit la formation elle-même.

Émotions, stress ou communication non violente : laquelle choisir ?

Trois fiches Movea touchent à la manière de réagir sous tension, avec des points de départ différents. Ici, des réactions brèves et ciblées, comme une colère après une critique ; côté stress, une pression qui dure et ses effets cumulés ; côté communication non violente, la façon de dire à l'autre ce que l'on ressent et ce dont on a besoin.

Quand une charge qui dure et des réactions fortes se mêlent, la formation qui traite stress et émotions ensemble réunit les deux programmes en deux jours. Quand le doute freine une décision ou une prise de position, la fiche confiance en soi aborde un autre angle. Tous les programmes sont au catalogue Movea.

Budget et financement de la formation sur les émotions

Jusqu'à douze personnes, les deux journées consacrées aux émotions reviennent à 3 960 € HT, sans coût par participant. L'OPCO finance une part du coût pédagogique qui peut aller jusqu'à 100 % ; son montant tient aux règles de chaque branche et à l'effectif. Les fonds du plan sont, pour leur part, réservés aux sociétés employant moins de 50 salariés. Pour les autres, la session sur les émotions relève du budget formation. Pour la constitution du dossier, Movea travaille avec vous ; convention, programme et documents Qualiopi sont joints. Entre votre demande de devis et la première journée, comptez quatre à six semaines. Ce format intra se situe hors du champ du CPF.

Les références mobilisées (Dares, Mattingly et Kraiger, Salovey et Mayer, Gross, Lieberman, Paul Ekman Group, Yale Alumni Magazine) apparaissent en bas de page, avec quelques ouvrages de fond sur la régulation émotionnelle.