Formation Écoute Active

L'écoute active, une compétence qui se travaille en une journée

L'écoute active est une méthode d'écoute qui cherche le sens complet d'un message, faits et ressenti, et le renvoie à l'interlocuteur par la reformulation. Carl Rogers et Richard Farson l'ont décrite en 1957 dans un court texte écrit pour les relations entre encadrants et salariés. Rogers est aussi le fondateur de l'approche centrée sur la personne.

Quatre données récentes situent l'enjeu.

• Le 9 septembre 2026, la Dares a publié les résultats de son enquête 2024-2025 sur les risques psychosociaux. En 2024, 26 % des salariés disent ne pas être aidés par leurs supérieurs hiérarchiques, et 21 % décrivent des relations dégradées avec eux.
• D'après la même source, 71 % des salariés travaillent au contact du public, et quatre sur dix d'entre eux connaissent des moments de tension avec lui.
• Pour le Future of Jobs Report 2025, paru en janvier 2025, le World Economic Forum a recueilli l'avis de plus de 1 000 grands employeurs. D'après le rapport, l'empathie et l'écoute active font partie des compétences d'interaction humaine qui ne montrent aujourd'hui aucun potentiel de remplacement par l'IA générative.
• En 2022, une revue de la recherche parue dans l'Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior associe l'écoute au travail à la performance, au leadership, à la confiance et au bien-être.

La journée de formation agit sur la façon dont chacun écoute. Elle ne règle pas une charge de travail excessive ni une organisation défaillante, qui relèvent d'autres décisions. Movea la construit à partir des conversations réelles de l'équipe.

Quand former vos équipes : les signaux côté entreprise

Le besoin se voit souvent dans les entretiens individuels. Quelques situations reviennent :

• des entretiens annuels où le manager remplit la grille et où le collaborateur repart sans avoir parlé de ce qui le préoccupe ;
• des recadrages qui tournent au monologue, puis à la justification ;
• un collaborateur qui va visiblement mal, et un manager qui ne sait pas comment ouvrir la discussion ;
• des clients qui rappellent plusieurs fois parce qu'ils ne se sont pas sentis compris au premier appel ;
• des réunions de recueil de besoins où les questions posées appellent toutes un oui ou un non.

Avant la session, Movea s'entretient d'abord avec la personne qui commande la formation, puis recueille auprès des participants une ou deux conversations qu'ils ont trouvées difficiles. Les mises en situation de l'après-midi partent de ces cas.

Si deux collègues sont déjà en conflit ouvert, orientez-vous plutôt vers la formation gestion des conflits, qui entraîne à la médiation.

Ce que dit le texte de Rogers et Farson

Le texte de 1957 décrit trois gestes. Le premier consiste à écouter le sens total du message : son contenu et le sentiment qui l'accompagne. Le deuxième demande de répondre à ce sentiment quand il compte plus que le contenu. Le troisième invite à relever les indices non verbaux : une hésitation, l'intonation, l'expression du visage, les gestes.

Les auteurs font une remarque utile pour les managers. Une personne qui réclame un avis ou une décision exprime souvent, derrière sa question, un sentiment ou un besoin qu'elle n'arrive pas à dire ouvertement. Répondre trop vite à la question de surface fait passer à côté. Rogers et Farson insistent aussi sur le climat de l'échange : tant que l'interlocuteur se sent jugé ou critiqué, il se défend et la discussion n'avance pas.

Pour aller plus loin sur la théorie, le dossier de fond consacré à la communication interpersonnelle présente les trois conditions de Rogers (congruence, considération positive inconditionnelle, empathie), la fenêtre de Johari et la mise au point sur la règle de Mehrabian.

Les gestes entraînés pendant la journée

La question ouverte. Une question ouverte laisse l'interlocuteur répondre avec ses propres mots. Le tableau ci-dessous reprend quatre questions fermées entendues en entreprise et une version ouverte de chacune.

En entretien tendu, « qu'est-ce qui » remplace souvent avec profit « pourquoi », qui peut sonner comme une demande de justification. Les questions fermées gardent leur place pour vérifier un fait ou conclure.

La reformulation. Le participant résume en une phrase ce qu'il a entendu, puis vérifie auprès de l'autre. Mathias Nizan en donne un exemple dans son article sur l'appel d'un client agressif : la phrase de reformulation rassemble ce que le client demande, ce qu'il ressent et ce dont il a besoin. Elle finit par « C'est bien cela ? », qui laisse le client corriger.

Le silence et la relance. Après une question ouverte, le participant apprend à attendre quelques secondes avant de reprendre la parole. En face à face, ce temps laisse l'autre aller plus loin. Au téléphone, le même article de Mathias Nizan rappelle qu'un silence prolongé passe pour du désintérêt : de brèves relances (« Je note », « D'accord ») prennent le relais.

La question sur l'intention. Pour un recadrage, la variante SBI-I du Center for Creative Leadership ajoute une question ouverte. Mathias Nizan la présente dans son article sur la méthode SBI. Après avoir décrit la situation, le comportement et son impact, le manager demande ce que la personne cherchait à faire. La question ouvre un dialogue et fait apparaître une information qu'il n'avait pas.

Écouter dans les entretiens difficiles

L'après-midi applique ces gestes à quatre types de conversations.

• L'entretien annuel. Le manager ouvre par une question sur le vécu de l'année, laisse parler, reformule, puis passe à l'évaluation. Le collaborateur aborde plus facilement ce qui le préoccupe.
• Le recadrage. Les faits sont posés en peu de mots, puis le manager écoute la version de l'autre avant de formuler sa demande.
• Le collaborateur en difficulté. Le manager décrit ce qu'il a observé, pose une question ouverte et écoute. Il oriente ensuite vers les bons interlocuteurs, RH ou médecine du travail.
• Le client mécontent. L'écoute passe avant la solution : le conseiller reformule les faits et l'émotion, et le client entend que sa demande a été comprise.

Le même ordre vaut en médiation. Dans son article sur les tensions entre deux salariés, Mathias Nizan fait reformuler successivement les faits, le ressenti et les besoins de chacun.

Écoute active, communication interpersonnelle ou CNV : quelle formation choisir ?

Les trois formations travaillent l'écoute, avec une ampleur différente. L'écoute active se concentre sur une seule compétence, en une journée. La communication interpersonnelle couvre l'ensemble de l'échange en deux jours. La CNV donne une méthode pour exprimer un désaccord.

Pour une équipe qui gère au téléphone des appels tendus, la formation appels difficiles entraîne l'écoute sous pression, avec des simulations d'appels enregistrées.

Déroulé : cadrage, une journée, suivi à trois mois

Le groupe compte au maximum douze personnes d'une même entreprise. Le formateur se déplace sur votre site, où qu'il soit en France, ou anime à distance. Une personne seule peut suivre le même travail en coaching one to one.

Questions ouvertes, reformulation, silence et relance occupent la matinée. Les cas recueillis au cadrage servent ensuite de terrain d'exercice. Avant de partir, chacun note les deux gestes qu'il veut utiliser dans ses prochains entretiens. Au troisième mois, Movea lui demande lesquels sont devenus des habitudes.

Financer la formation écoute active

Une journée d'écoute active revient à 1 980 € HT, pour un groupe de douze personnes au maximum.

Ce montant peut être pris en charge par l'OPCO, parfois en totalité, selon votre branche et votre nombre de salariés. Les entreprises de moins de 50 salariés ont accès à ses fonds réservés au plan de développement des compétences. L'autre voie est votre propre budget formation. Le CPF ne s'applique pas à une formation intra.

Pour la demande à l'OPCO, Movea vous fournit la convention de formation, le programme détaillé et les pièces Qualiopi. D'autres thématiques figurent dans le catalogue Movea. Vous trouverez la liste des sources de cette fiche (Carl Rogers et Richard Farson, Dares, World Economic Forum, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior) tout en bas de la page.