La méthode GROW est un déroulé en quatre temps qui guide un entretien de coaching, de l'objectif jusqu'à l'action que la personne s'engage à mener. Son nom reprend les initiales de quatre mots anglais : Goal (l'objectif), Reality (la situation actuelle), Options (les pistes possibles) et Will, que certains auteurs remplacent par Way forward (la suite concrète). Le Britannique John Whitmore l'a publiée le premier, en 1992, dans son livre Coaching for Performance. Selon les sources, la paternité revient aussi à deux de ses anciens collègues : Graham Alexander et Alan Fine. Au travail, le manager pose surtout des questions ouvertes. Le collaborateur trouve lui-même sa solution et son échéance.

Cet article détaille les étapes, l'origine du modèle, des questions types, un exemple d'échange, ses limites, l'état de la recherche et trois variantes. Pour vous entraîner sur les situations de votre équipe, Movea propose une formation coaching d'équipe pour managers.

Les quatre étapes de la méthode GROW

Goal, l'objectif. L'entretien part de ce que le collaborateur veut obtenir : le but de la séance (repartir avec un plan pour le salon de mars) ou un but plus lointain (livrer le projet en juin). Whitmore tient à cet ordre. Dans un commentaire publié en 2009, il explique qu'un échange qui commence par la situation actuelle aboutit à de petites actions correctives. Partir du but oriente l'échange vers le chemin à parcourir. L'article objectifs SMART aide à formuler un but précis et daté.

Reality, la réalité. Le collaborateur décrit où il en est : les faits, les chiffres, les personnes concernées, ce qu'il a déjà tenté. Le manager demande des exemples et garde son jugement pour lui. Cette étape fait souvent bouger l'objectif, et l'échange revient alors au G.

Options, les pistes. Le collaborateur liste ce qu'il pourrait faire. Le manager relance pour obtenir une piste de plus. Ses propres idées arrivent en dernier, et le collaborateur reste libre de les écarter.

Will, l'engagement. Le collaborateur choisit son action, sa date et le soutien dont il a besoin. Le W se lit Will (la volonté d'agir) chez Whitmore et Way forward (la voie à suivre) chez Alan Fine. Whitmore a fondé la société Performance Consultants, qui affiche aujourd'hui les deux lectures. L'entretien se termine sur une action datée et un rendez-vous pour en reparler.

Origine du modèle GROW : Whitmore, Alexander et Fine

GROW vient du sport. Au début des années 1980, l'ancien pilote automobile John Whitmore ouvre en Angleterre des écoles de tennis et de ski fondées sur l'Inner Game de Timothy Gallwey. Moniteur de tennis, Gallwey avait remarqué que ses élèves corrigeaient leur geste d'eux-mêmes quand il les invitait à observer leur frappe telle qu'elle était. Le coach fait observer, et l'élève trouve seul l'ajustement.

Le nom GROW a une histoire plus discutée. Dans son commentaire de 2009, Whitmore écrit qu'il n'a pas « inventé » le modèle. Selon lui, le sigle est apparu lors d'une conversation entre Max Landsberg, de McKinsey, et Graham Alexander, alors son collègue. Whitmore a été le premier à le publier, en 1992. Son livre est devenu un succès mondial, et le modèle lui a été attribué.

Alan Fine donne une autre version. Il a fondé la société InsideOut Development, qui présente GROW comme l'œuvre de trois co-développeurs, Fine, Whitmore et Alexander, avec une propriété intellectuelle commune. Dans son texte de 2009, Whitmore affirme que Fine a tenté sans succès d'en revendiquer l'usage exclusif aux États-Unis. En 2023, des chercheurs en psychologie de Valence attribuent de leur côté la première version à Graham Alexander, dans la revue Frontiers in Psychology. Les versions concordent sur un point : les trois hommes ont travaillé ensemble, et le livre de Whitmore a fait connaître le modèle.

Les questions GROW, étape par étape

Deux ou trois questions par étape suffisent, choisies selon le sujet.

Étape	Ce que le manager cherche	Questions types	Erreur fréquente
Goal, l'objectif	Un résultat que le collaborateur choisit et saura reconnaître	« Sur quoi voulez-vous avancer aujourd'hui ? » « À quoi verrez-vous que c'est réglé ? » « Quel résultat attendez-vous de ce point ? »	Fixer l'objectif à sa place
Reality, la réalité	Des faits, des chiffres, les personnes concernées	« Que se passe-t-il concrètement ? » « Qui est concerné, et qu'en dit-il ? » « De 1 à 10, où en êtes-vous ? » « Qu'est-ce qui bloque aujourd'hui ? »	Chercher un responsable ou juger
Options, les pistes	Plusieurs pistes avant d'en retenir une	« Que feriez-vous avec carte blanche ? » « Qu'a fait un collègue dans un cas proche ? » « Laquelle demande le moins d'effort ? » « Voulez-vous une idée de ma part ? »	Donner sa solution trop tôt
Will, l'engagement	Une action, une date, un soutien, un point de suivi	« Par quoi commencez-vous, et quel jour ? » « Qu'est-ce qui pourrait vous arrêter ? » « De 1 à 10, quelle chance de le faire ? » « De quoi avez-vous besoin de ma part ? »	Conclure sur un « je vais essayer »

Les questions comptent moins que l'écoute. Le manager reformule, laisse des silences et relance sur les mots du collaborateur. La formation écoute active entraîne ces gestes.

Exemple d'entretien GROW entre un manager et une collaboratrice

Cet échange est une illustration, écrite pour l'article. Noémie, assistante commerciale, demande un point à son manager, Jean-Marc, sur le reporting du lundi.

Goal

Jean-Marc : « Que voudriez-vous avoir réglé en sortant de ce bureau ? »

Noémie : « Le reporting me prend presque une journée par semaine. Je voudrais descendre à deux heures d'ici la fin du trimestre. »

Reality

Jean-Marc : « Racontez-moi un lundi type. »

Noémie : « Je récupère par mail les chiffres de quatre équipes. Deux arrivent en retard, et je ressaisis tout. Les relances tiennent une semaine. »

Options

Jean-Marc : « Quelles pistes voyez-vous ? »

Noémie : « Un formulaire partagé que chaque équipe remplit. Un dépôt avancé au vendredi. Supprimer les indicateurs que personne ne lit. »

Jean-Marc : « J'ai une idée de plus, si vous voulez. Le contrôle de gestion sait quels indicateurs il utilise vraiment. »

Noémie : « Je l'ajoute. »

Will

Jean-Marc : « Qu'allez-vous faire, et quand ? »

Noémie : « Je monte le formulaire jeudi et je le présente aux quatre responsables vendredi. J'écris au contrôle de gestion demain. »

Jean-Marc : « De 1 à 10, quelle chance que ce soit fait vendredi ? Et de quoi avez-vous besoin de ma part ? »

Noémie : « Huit. Il faudrait que vous en parliez au comité de lundi. »

Jean-Marc : « D'accord. On fait le bilan dans quinze jours. »

Jean-Marc parle peu. Il donne sa piste après celles de Noémie, qui choisit de la garder. Le plan, les dates et le seuil de deux heures viennent d'elle. Jean-Marc s'engage sur une seule chose, à la demande de Noémie : parler au comité.

Quand la méthode GROW ne convient pas

GROW suppose que le collaborateur a de quoi trouver une réponse et que la situation laisse le temps de la chercher. Quand l'une de ces conditions manque, le manager change de registre.

Dans une crise. Un incident de sécurité, une panne chez un client, une décision à prendre dans l'heure : le manager décide et donne des consignes claires. Les questions viennent au moment du retour d'expérience.

Après une faute. Un manquement à une règle de sécurité, un propos inacceptable : la règle ne se négocie pas en entretien de coaching. Le manager rappelle les faits, la règle et les conséquences, avec les RH si une sanction est envisagée. Pour décrire les faits, l'article donner un feedback constructif propose la méthode SBI. GROW peut servir ensuite à construire le plan qui évitera une récidive.

Quand la personne a besoin d'une consigne. Un collaborateur qui découvre une tâche manque d'informations. Lui demander ses pistes le met en difficulté. Le manager explique, montre, puis vérifie la compréhension. Les questions arrivent quand les bases sont acquises. L'article les styles de leadership décrit ce dosage.

Whitmore met lui-même en garde contre un usage mécanique. En 2009, il qualifie GROW de simple séquence chronologique, utilisable aussi dans un management directif. Performance Consultants lui prête une formule plus directe : « n'importe quel dictateur peut utiliser GROW ». Si le manager a déjà sa réponse en tête, les quatre étapes tournent à l'interrogatoire.

Coaching en entreprise : les résultats de la recherche

Une méta-analyse regroupe plusieurs études pour estimer un effet moyen, exprimé par une taille d'effet : plus elle est élevée, plus l'effet est net. Deux méta-analyses font référence sur le coaching au travail.

En 2014, Tim Theeboom, Bianca Beersma et Annelies van Vianen publient dans The Journal of Positive Psychology une synthèse de 18 études. Le coaching y a un effet positif et significatif sur les cinq familles de résultats mesurées : performance et compétences, bien-être, capacité à faire face, attitudes au travail, pilotage de ses propres objectifs. Les effets vont de 0,43 pour la capacité à faire face à 0,74 pour le pilotage des objectifs.

En 2016, Rebecca Jones, Stephen Woods et Yves Guillaume publient dans le Journal of Occupational and Organizational Psychology une méta-analyse de 17 études. L'effet global est de 0,36. Il atteint 0,28 sur les compétences, 0,51 sur les attitudes et le ressenti, 1,24 sur les résultats individuels. Les coachs internes à l'entreprise obtiennent des effets plus forts que les coachs externes. Le format (face à face, mixte, à distance) et la durée ne modifient pas l'effet de façon significative.

Ces deux synthèses écartent le coaching mené par un supérieur hiérarchique. Theeboom et ses collègues avancent deux raisons. L'autorité d'un responsable peut changer ce que la personne dit et fait en séance. Les objectifs fixés par un manager sont souvent liés à la performance de l'entreprise, ce qui réduit la part de choix du collaborateur.

Une étude teste GROW directement : celle de l'équipe de Valence. Elle porte sur 92 managers espagnols, répartis au hasard entre un groupe coaché et un groupe en liste d'attente. Sept coachs expérimentés mènent dix séances hebdomadaires d'une heure, structurées selon GROW. À la fin, les trois dimensions mesurées de l'épuisement professionnel ont baissé dans le groupe coaché, et la vigueur au travail a augmenté. Le dévouement et l'absorption, deux autres composantes de l'engagement, n'ont pas progressé.

Les preuves portent donc sur des coachs sans lien hiérarchique avec la personne coachée. GROW reste une trame utile pour un manager, avec une précaution : le collaborateur sait que la personne qui l'écoute est aussi celle qui l'évalue.

Les variantes : TGROW, GROWTH et OSKAR

TGROW ajoute un T en tête, pour Topic, le sujet de l'échange. Le coach Myles Downey le présente dans son livre Effective Modern Coaching. Ce T sert quand le collaborateur arrive avec un malaise diffus : il choisit d'abord le sujet, puis l'objectif.

GROWTH prolonge le modèle après le W. John Campbell le décrit en 2016 dans Coaching in Professional Contexts, un ouvrage dirigé par Christian van Nieuwerburgh. Les lettres ajoutées désignent Tactics (comment et quand agir) et Habits (comment faire durer le progrès).

OSKAR a été mis au point vers 2000 par Mark McKergow et Paul Z. Jackson ; il part des solutions qui marchent déjà et suit cinq temps : Outcome (le résultat visé), Scaling (une note de 0 à 10), Know-how (les ressources disponibles), Affirm and Action (reconnaître les acquis et choisir un petit pas) et Review (faire le bilan).

Se former à l'entretien de coaching avec Movea

Garder ses conseils jusqu'à la fin d'un entretien GROW demande de l'entraînement, avec un observateur qui compte les questions posées et les solutions soufflées. La formation coaching d'équipe pour managers de Movea consacre sa première journée à cet entretien, mené en trio sur des cas réels tirés de l'équipe de chaque participant. La seconde porte sur la délégation et la résolution de problème en équipe. Mathias Nizan anime ces deux journées. Au cadrage, il peut aussi confier le groupe à un formateur du réseau qui connaît bien le management de proximité. Douze managers au maximum composent le groupe, réunis dans vos bureaux ou en classe virtuelle. Le prix de 1 980 € HT par journée couvre le groupe entier. L'OPCO peut en financer une partie ou la totalité, selon le secteur et l'effectif de l'entreprise. Si un seul manager est concerné, le coaching individuel reprend cette trame en tête-à-tête, avec le même tarif de journée. Pour un manager tout juste nommé, la formation nouveau manager pose d'abord les bases : objectifs, délégation, premiers retours et point individuel.

Sources citées

Whitmore J., The Impact of the Inner Game and Sir John Whitmore on Coaching: A Commentary, Annual Review of High Performance Coaching and Consulting, 2009 (copie archivée).
Whitmore J., Coaching for Performance, 5e édition, Nicholas Brealey Publishing, 2017 (première édition en 1992).
Performance Consultants, The GROW Model: A Complete Guide to Goals, Reality, Options and Will, consulté le 21 octobre 2026.
InsideOut Development, InsideOut Intellectual Property Rights, GROW Model et GROW, A Model for Achieving Breakthrough Performance, consultés le 21 octobre 2026.
The Inner Game, About Tim Gallwey, consulté le 21 octobre 2026.
Brooks P. J., Ripoll P., Sánchez C., Torres M., Coaching leaders toward favorable trajectories of burnout and engagement, Frontiers in Psychology, 2023.
Theeboom T., Beersma B., van Vianen A. E. M., Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context, The Journal of Positive Psychology, 2014.
Jones R. J., Woods S. A., Guillaume Y. R. F., The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2016.
Effective Modern Coaching: The Principles and Art of Successful Business Coaching, recension du livre de Myles Downey, Human Resource Management International Digest, 2015.
van Nieuwerburgh C. (dir.), Coaching in Professional Contexts, SAGE, 2016, dont Campbell J., « Framework for Practitioners 2: The GROWTH model » ; Growth Coaching International, guide de formation, page GROWTH, consulté le 21 octobre 2026.
McKergow M., Jackson P. Z., OSKAR coaching, SFWork, consulté le 21 octobre 2026.