Formation Travail en Équipe et Coopération

Ce que la formation travail en équipe développe chez chaque collaborateur

Le travail en équipe est la façon dont plusieurs personnes coordonnent leurs tâches, partagent l'information et s'entraident pour atteindre un résultat qu'aucune n'obtiendrait seule. Une formation travail en équipe développe les compétences de coopération de chaque collaborateur : situer son rôle, informer, demander, aider, contribuer en réunion et traiter un désaccord avec un collègue.

Trois séries de chiffres décrivent la coopération au travail aujourd'hui.

• En Europe, travailler en équipe est la règle : 59 % des travailleurs de l'Union font partie d'équipes qui se partagent des tâches et organisent elles-mêmes leur travail, et 73 % des salariés disent pouvoir compter sur leurs collègues. Eurofound a publié ces résultats le 14 avril 2026, à partir de 36 644 entretiens menés dans 35 pays pour son enquête 2024 sur les conditions de travail.
• En France, les tensions entre collègues reculent : 18 % des salariés en vivent en 2024, contre 23 % en 2016, et 9 % disent ne pas recevoir d'aide de leurs collègues. Ces chiffres sont ceux de la Dares, dans l'édition 2024-2025 de son enquête nationale, parue le 9 septembre 2026.
• Selon la même source, près d'un salarié sur quatre (24 %) ne se sent pas membre d'une équipe, soit quatre points de mieux qu'en 2016, et près d'un sur cinq (19 %) n'a pas l'occasion de discuter en groupe de l'organisation du travail.

La majorité des salariés européens travaillent donc en équipe, et les relations entre collègues progressent en France. Un salarié sur quatre ne se sent pourtant membre d'aucune équipe, et près d'un sur cinq vit des tensions avec ses collègues. La formation travail en équipe agit sur la part de la coopération qui dépend de chacun : se situer, demander, aider, contribuer, traiter un désaccord. Elle s'adresse aux collaborateurs eux-mêmes, y compris en groupes issus de plusieurs équipes. Le fonctionnement d'une équipe avec son manager se travaille dans une autre formation, la cohésion d'équipe. Les deux journées de Movea partent des propres dossiers des collaborateurs.

Les signes d'une coopération qui freine le travail

Le besoin se voit quand la coopération de tous les jours ralentit le travail. Ces situations reviennent souvent :

• des demandes entre services qui restent sans réponse, ou qui arrivent par plusieurs canaux en même temps ;
• du travail fait en double, ou refait parce qu'une information n'a pas circulé ;
• des difficultés signalées la veille d'une échéance, parce que la demande d'aide est venue trop tard ;
• des réunions où une partie des participants ne prend jamais la parole, puis découvre les décisions dans le compte rendu ;
• en équipe hybride, des collègues à distance qui apprennent les décisions après les autres, ou des nouveaux arrivants qui ne savent pas à qui s'adresser.

D'autres situations appellent une autre réponse. Pour une tension installée entre deux personnes, mieux vaut la formation gestion des conflits, qui enseigne la médiation simple. Quand c'est toute une équipe qui se grippe, la formation cohésion d'équipe la fait travailler avec son manager, à partir d'un diagnostic collectif. Le questionnaire de cohésion en ligne aide à faire le point avant de choisir.

Ces signes guident le cadrage. Après un échange avec le commanditaire, les futurs participants sont invités à fournir des exemples concrets : une demande transverse restée bloquée, une réunion récurrente, un échange écrit qui a mal tourné, un désaccord avec un collègue, une organisation hybride qui patine. Les exercices de la session sont bâtis sur ces exemples.

Les compétences du travail en équipe

Google présente son projet Aristotle dans le guide re:Work, qui oppose deux formes de collectif. Le groupe de travail rassemble des personnes peu dépendantes les unes des autres, qui suivent la hiérarchie et se réunissent surtout pour s'informer. L'équipe, au contraire, est fortement interdépendante : elle planifie, résout des problèmes, décide et suit ensemble l'avancement d'un projet. Ses membres ne peuvent pas faire le travail les uns sans les autres. En étudiant 180 de ses équipes, Google a constaté que la façon dont les membres coopèrent compte davantage que leurs profils.

Cette interdépendance demande des compétences que chaque collaborateur peut travailler.

• Situer son rôle. Savoir ce que les autres attendent de soi, ce que l'on attend d'eux et qui décide sur chaque dossier.
• Informer. Faire passer l'information utile à la bonne personne, au moment où elle en a besoin.
• Demander et relancer. Formuler une demande complète, avec le contexte, ce que l'on attend précisément et la date limite, puis relancer au jour convenu.
• Tenir ses engagements. Le guide re:Work place la fiabilité parmi les cinq dynamiques des équipes efficaces : quand un membre de l'équipe annonce qu'il fera quelque chose, il le fait. Prévenir dès qu'une date ne pourra pas être tenue en fait partie.
• S'entraider. Appeler à l'aide pendant qu'il est encore temps, et proposer la sienne à un collègue en difficulté.
• Contribuer en réunion. Préparer son point, donner son avis, écouter jusqu'au bout et reformuler avant de répondre.
• Traiter un désaccord. Le dire à la personne concernée, à partir de faits, et conclure sur une demande.

L'esprit d'équipe se voit dans ces gestes du quotidien. Ils se travaillent dans l'équipe et avec les collègues des autres services. Eurofound observe que le travail en équipe crée un climat d'entraide, mais aussi qu'il a un coût : des journées qui s'allongent, surtout pour qui appartient à plusieurs équipes, et un rythme de travail plus intense. Coopérer en transverse suppose donc aussi de hiérarchiser ses tâches et d'annoncer tôt ce qui ne pourra pas suivre. La formation gestion du temps approfondit ce volet.

Demander de l'aide et la sécurité psychologique selon Amy Edmondson

Amy Edmondson étudie le comportement organisationnel à Harvard. En 1999, elle publie dans Administrative Science Quarterly une étude menée auprès de 51 équipes de travail dans l'industrie. Elle y décrit la sécurité psychologique comme une conviction que partagent les membres d'une équipe : on peut y prendre des risques dans les relations sans en être pénalisé. Ce climat favorise des comportements par lesquels l'équipe apprend, et ces comportements soutiennent ses résultats.

Ces comportements sont individuels : solliciter un avis sur son travail, partager ce que l'on sait, appeler à l'aide, reconnaître une erreur, tester une autre façon de faire. Edmondson note qu'ils exposent celui qui s'y risque, parce qu'ils peuvent écorner l'image qu'il donne de lui. Beaucoup hésitent alors à signaler leurs erreurs ou à demander du soutien, même quand l'équipe y gagnerait.

Dans son guide re:Work, Google rapporte trois gestes qu'Edmondson propose à chacun pour construire ce climat : présenter le travail comme un sujet d'apprentissage, reconnaître que l'on peut se tromper, se montrer curieux et poser beaucoup de questions. Chaque membre de l'équipe peut les pratiquer, quel que soit son poste.

L'entraide compte aussi pour la santé au travail. Dans le modèle de Karasek, que présente l'INRS, le soutien social désigne l'aide et la reconnaissance du travail apportées par les collègues et la hiérarchie. Un soutien social faible fait partie des situations à risque pour la santé des salariés. Selon l'INRS, les facteurs de risques psychosociaux peuvent se compenser : des exigences élevées pèsent moins avec un soutien social de bonne qualité.

En formation, les participants s'exercent à demander de l'aide tôt, avec une demande précise, et à signaler une difficulté avant l'échéance. Ils s'exercent aussi à recevoir une demande : écouter, reformuler, dire ce qu'ils peuvent faire et dans quel délai. Pour une équipe entière accompagnée de son manager, ce cadre se construit dans la formation cohésion d'équipe ; les habitudes de manager qui favorisent ce climat sont décrites dans un billet du blog consacré au feedback.

Coopérer en équipe hybride ou à distance

Le télétravail fait désormais partie du paysage. D'après la Dares, 16 % des salariés le pratiquent habituellement en 2024 et 9 % de façon ponctuelle, des proportions qui montent à 44 % et 20 % chez les cadres. Au niveau européen, Eurofound relève que six travailleurs sur dix partagent leur temps entre plusieurs lieux de travail.

À distance, la coopération passe surtout par l'écrit et la visio. Ce qui se réglait à la machine à café doit être dit, écrit ou planifié. Quatre pratiques se travaillent en formation.

• Afficher sa disponibilité. Ses plages de concentration, ses jours sur site, le moyen de le joindre en cas d'urgence.
• Se mettre d'accord sur les canaux et les délais. L'équipe décide quel canal sert à quoi et dans quel délai on répond. Chacun applique ces règles et les rappelle quand elles glissent.
• Rendre son travail visible. Le guide re:Work recommande des plans de projet concrets, qui rendent visible le travail de chacun. À distance, un point d'avancement partagé limite les relances.
• Tenir des réunions qui servent. Le même guide recommande des réunions avec un ordre du jour clair et un animateur désigné. La grille en quatre questions sert à vérifier qu'une réunion s'impose, et à proposer une contribution écrite dans le cas contraire.

Le dossier Movea consacré à la cohésion décrit ce que le télétravail change pour le collectif et les rituels que les équipes recréent à distance. La formation travail en équipe outille chaque collaborateur pour proposer ces règles, les appliquer et les faire vivre avec ses collègues.

Le mode d'emploi de travail et la méthode SBI, deux exercices de la session

Ces deux exercices reprennent, en les adaptant au travail de chacun, des ateliers présentés dans les dix exercices de cohésion du blog.

Un mode d'emploi personnel pour se coordonner au quotidien. Chaque participant prépare une fiche d'une page en cinq rubriques : les moments où il a besoin de calme pour se concentrer, la façon de le joindre selon l'urgence, les conditions qui l'aident à travailler, ce qui le freine, la manière dont il aime recevoir un retour. Pendant la séance, chaque fiche est présentée en trois minutes, et chaque collègue peut poser une seule question. Google conseille la même pratique dans re:Work : partager ses préférences de travail et inviter les autres à faire de même. Dans un groupe issu de plusieurs services, les fiches servent à repérer les écarts d'usage entre services : canaux, délais, moments où l'on peut être dérangé. Un piège guette : transformer la fiche en étiquette. Elle décrit des préférences qui changent avec le temps, et les règles de l'équipe s'appliquent à tous de la même façon.

La méthode SBI pour dire à un collègue ce qui gêne. Conçue au Center for Creative Leadership, la méthode SBI tient en trois mots : situation, comportement, impact. Entre collègues, elle ancre le retour dans un fait précis et daté. Un exemple : « Mardi, pour le devis envoyé au client, j'ai reçu tes chiffres à 17 h pour un envoi prévu à 18 h. Je n'ai pas eu le temps de les vérifier. Pour les prochains devis, est-ce qu'on peut fixer la remise des chiffres à la veille ? » La demande finale transforme le retour en accord de travail. Le Center for Creative Leadership suggère d'y ajouter une question sur ce que l'autre cherchait à faire, pour ouvrir le dialogue. En session, chaque participant prépare par écrit un retour sur une situation réelle, le donne en binôme, puis reçoit celui de son binôme. La personne qui reçoit le retour reformule et pose une question avant de se justifier. L'article Movea sur le feedback constructif détaille la méthode. Pour un désaccord chargé d'émotion, mieux vaut l'OSBD de Marshall Rosenberg, travaillée dans la formation communication non violente.

Comment se passent les deux journées de coopération

Jusqu'à douze collaborateurs, d'une même équipe ou de plusieurs services qui travaillent ensemble, se retrouvent pendant deux journées, sur site ou à distance. Pour un collaborateur seul, ce travail existe aussi en coaching individuel.

Les exercices viennent des exemples recueillis au cadrage. Les deux journées font alterner apports brefs, jeux de rôle en binôme, mises en situation et retours en groupe. Chaque participant repart avec son mode d'emploi de travail, ses formulations de demande et de relance, la trame SBI et son plan d'action personnel. Trois mois plus tard, un point à froid vérifie quelles habitudes de coopération ont résisté au quotidien.

Certaines difficultés de coopération viennent de l'organisation. D'après la Dares, un salarié sur trois estime manquer de collègues pour bien faire son travail. Effectifs, charge et outils relèvent d'autres décisions de l'entreprise ; le cadrage les signale au commanditaire.

Un collaborateur qui demande de l'aide plus tôt ou qui formule une demande complète change le travail de ses collègues. Former plusieurs personnes d'un même circuit aux mêmes pratiques change ce qui se passe entre les services. Pour d'autres besoins, consultez le catalogue des formations Movea.

Travail en équipe, cohésion ou communication interpersonnelle : laquelle choisir ?

Ces trois formations Movea portent sur la façon de travailler avec les autres, pour des besoins différents. La formation travail en équipe développe les compétences de coopération de chaque collaborateur, y compris dans un groupe issu de plusieurs équipes. La formation cohésion d'équipe s'adresse à une équipe constituée et à son manager, quand le collectif se grippe. La formation communication interpersonnelle améliore la qualité des échanges en tête-à-tête ou en petit comité.

Tout dépend de ce qui doit changer. Des collaborateurs qui coopèrent mal entre eux ou entre services relèvent du travail en équipe. Une équipe et son manager qui doivent remettre à plat leurs règles communes relèvent de la cohésion d'équipe. Des échanges flous, entre collègues comme avec la clientèle, relèvent de la communication interpersonnelle. Pour animer soi-même des exercices en réunion, le blog Movea en propose dix dans son article consacré aux ateliers de cohésion.

Financer la formation travail en équipe

Que la session réunisse un seul service ou plusieurs, le prix de groupe reste de 1 980 € HT la journée, 3 960 € HT en tout. La part financée par l'OPCO varie avec la branche professionnelle et l'effectif ; le reste passe sur le budget formation ou sur les fonds propres. Le CPF ne finance pas ce format intra. Movea, certifié Qualiopi, monte avec vos RH le dossier OPCO, programme et convention inclus. La formation se tient chez vous, partout en France, ou à distance.

Les références citées sur cette fiche sont réunies en bas de page : la Dares et Eurofound pour les conditions de travail, l'INRS pour les risques psychosociaux, Amy Edmondson pour la sécurité psychologique, Google pour le projet Aristotle, et le Center for Creative Leadership pour la méthode SBI qui sert aux retours entre collègues.