La théorie X et Y est un modèle de Douglas McGregor qui décrit deux séries d'hypothèses opposées qu'un manager peut faire sur la motivation de ses collaborateurs. Selon la théorie X, la plupart des gens n'aiment pas travailler : il faut les diriger, les surveiller et les menacer de sanctions pour obtenir un effort. Selon la théorie Y, l'effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos, et une personne engagée dans un objectif se dirige et se contrôle elle-même. McGregor, professeur au MIT, présente ces deux visions le 9 avril 1957 dans une conférence, puis les développe en 1960 dans son livre The Human Side of Enterprise. Sa thèse tient en une idée : les hypothèses d'un manager dictent ses méthodes, et ces méthodes produisent les comportements qu'il croyait observer.

Pour un manager qui débute, le sujet est concret. La formation nouveau manager de Movea travaille la délégation, le feedback et le point individuel, trois moments où ces hypothèses deviennent visibles pour l'équipe.

D'où vient la théorie X et Y

Douglas McGregor naît à Detroit en 1906 et meurt en 1964. En 1937, il participe à la création de la section des relations industrielles du MIT, qu'il dirige ensuite. Il préside l'Antioch College de 1948 à 1954, selon la notice de la MIT Sloan School of Management.

Le 9 avril 1957, McGregor prend la parole au MIT pour le cinquième anniversaire de la School of Industrial Management. Son intervention, « The Human Side of Enterprise », paraît la même année dans The Management Review. Il y nomme pour la première fois la théorie X et la théorie Y. Le livre du même titre sort en 1960 chez McGraw-Hill. Les Fellows de l'Academy of Management l'ont classé quatrième livre de management le plus influent du XXe siècle, selon la MIT Sloan School.

Les hypothèses de la théorie X

McGregor présente la théorie X comme la conception classique du rôle de la direction. En 1957, il y repère des croyances rarement dites : l'homme moyen serait paresseux par nature, sans ambition, centré sur lui-même, rétif au changement et facile à manipuler. Dans le livre de 1960, la théorie X tient en trois hypothèses :

l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évite s'il le peut ;
il faut donc le contraindre, le contrôler, le diriger et le menacer de sanctions pour qu'il fournisse un effort suffisant ;
il préfère être dirigé, fuit les responsabilités, a peu d'ambition et veut avant tout de la sécurité.

McGregor ajoute une précision souvent oubliée. La théorie X a une version dure, fondée sur la menace et la surveillance rapprochée, et une version douce : le manager se montre permissif et satisfait les demandes pour obtenir une équipe docile. Les deux supposent que les gens ne feraient rien sans pression extérieure. Un manager aimable peut donc raisonner en théorie X.

Les hypothèses de la théorie Y

En 1960, McGregor formule six hypothèses pour la théorie Y.

Fournir un effort physique et intellectuel au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos.
Une personne engagée dans un objectif se dirige et se contrôle elle-même : le contrôle extérieur et la menace de sanction deviennent des moyens parmi d'autres.
L'engagement envers un objectif dépend des récompenses liées à son atteinte.
Dans de bonnes conditions, l'être humain moyen apprend à accepter des responsabilités, puis à les rechercher.
L'imagination, l'ingéniosité et la créativité sont répandues dans une large part de la population.
Dans l'industrie moderne, les capacités intellectuelles de la plupart des gens restent sous-employées.

Pour McGregor, la passivité des salariés s'apprend au contact des organisations. Le manager crée donc les conditions pour que chacun atteigne ses buts en servant ceux de l'entreprise, ce que McGregor rattache à la direction par objectifs de Peter Drucker. L'article sur les objectifs SMART aide à écrire des objectifs clairs. Le manager Y continue de diriger et d'exiger. Seule la source du contrôle change : extérieure dans la théorie X, intérieure pour l'essentiel dans la théorie Y. McGregor y voit l'écart entre traiter les gens en enfants et les traiter en adultes.

Tableau récapitulatif : théorie X et théorie Y

Question	Théorie X	Théorie Y
Le travail	Une contrainte que l'on évite dès que possible	Une activité aussi naturelle que le jeu ou le repos
Ce qui fait agir	La récompense, la menace, la surveillance	L'engagement dans un objectif et ce qu'il rapporte à la personne
Les responsabilités	Évitées, la personne préfère être dirigée	Acceptées puis recherchées, dans de bonnes conditions
Le contrôle	Extérieur : consignes détaillées, vérifications	Surtout intérieur : objectifs partagés, autocontrôle
Le rôle du manager	Orienter, inciter, contrôler	Créer les conditions, lever les obstacles, guider
Pratiques citées par McGregor en 1957	Évaluation menée comme l'inspection d'un produit	Délégation, élargissement des tâches, participation, objectifs fixés avec la personne

Le tableau oppose deux pôles pour la clarté. McGregor décrit des hypothèses et invite chaque manager à examiner les siennes.

Le lien avec la pyramide de Maslow

En 1957, McGregor dit puiser largement dans les travaux de son collègue Abraham Maslow, alors à l'université Brandeis. Il en retient une règle : un besoin comblé cesse de motiver. Un salaire correct et un emploi stable couvrent les besoins physiologiques et de sécurité. La motivation se déplace alors vers l'appartenance, l'estime et l'accomplissement, sur lesquels la carotte et le bâton n'ont plus de prise. Privé de reconnaissance et d'autonomie, le salarié devient passif ou réclame toujours plus d'argent. Le manager y voit une preuve de la théorie X, et McGregor une conséquence de ses méthodes.

L'article sur la pyramide de Maslow au travail détaille les cinq niveaux et les critiques de la hiérarchie des besoins, qui fragilisent aussi la base du modèle de McGregor.

La théorie Z : Maslow en 1969, Ouchi en 1981

L'expression « théorie Z » a deux auteurs. En 1969, Maslow publie « Theory Z » dans le Journal of Transpersonal Psychology. Il y décrit des personnes qui vont au-delà de la réalisation de soi et dépassent selon lui les attentes de la théorie Y.

La théorie Z la plus citée en management vient de William Ouchi. En 1978, avec Alfred Jaeger, il compare dans l'Academy of Management Review l'organisation américaine (type A) et l'organisation japonaise (type J), puis propose une forme hybride, le type Z. Son livre Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge paraît en 1981 chez Addison-Wesley. Un article du Training and Development Journal de mars 1982 liste les traits du type Z selon Ouchi et Jaeger :

emploi de longue durée, évaluation et promotion lentes ;
décisions prises par consensus, responsabilité individuelle ;
contrôle implicite et informel, appuyé sur des mesures formalisées ;
carrières moyennement spécialisées ;
attention portée à la personne entière, famille comprise.

McGregor parle des croyances d'un manager, Ouchi des règles d'une organisation entière. Un manager convaincu par la théorie Y peut donc travailler dans une entreprise dont les règles relèvent encore de la théorie X.

Ce que montrent les études

La théorie X et Y est très connue et peu testée. En 2008, Richard Kopelman, David Prottas et Anne Davis notent que McGregor n'a mené aucune recherche sur ses propositions. Ils citent une enquête de John Miner (2003) auprès de spécialistes du comportement organisationnel : sur 73 théories, la théorie X et Y arrive deuxième ex aequo pour la notoriété et 33e pour l'importance. Les trois auteurs construisent un questionnaire qui mesure les hypothèses X et Y. Ils rappellent que ces hypothèses peuvent agir comme des prophéties autoréalisatrices.

En 2015, Leanna Lawter, Richard Kopelman et David Prottas étudient la performance. Les trois études antérieures ne trouvaient aucun lien significatif entre les hypothèses du manager et la performance (corrélations de -0,01, -0,07 et -0,08). Les auteurs séparent les attitudes du manager et ses comportements. Résultat : les hypothèses agissent sur la performance par l'intermédiaire des comportements, au niveau des personnes comme des équipes.

En 2014, Gürbüz, Şahin et Köksal interrogent 50 responsables militaires et 150 de leurs subordonnés. Les hypothèses Y du responsable vont de pair avec plus de satisfaction envers lui, un attachement plus fort à l'organisation et plus d'entraide. Les hypothèses X réduisent seulement la satisfaction envers le responsable. L'échantillon, militaire et surtout masculin, limite la portée du résultat.

Un prolongement : la théorie de l'autodétermination

Edward Deci et Richard Ryan ont donné une base expérimentale à des intuitions proches de la théorie Y. En 2000, dans l'American Psychologist, ils résument la théorie de l'autodétermination autour de trois besoins psychologiques innés : la compétence, l'autonomie et le lien aux autres. Satisfaits, ces besoins nourrissent la motivation personnelle et la santé mentale.

En 1989, Deci, James Connell et Ryan testent l'idée dans une grande entreprise, avec le soutien financier de Xerox, et citent McGregor parmi leurs prédécesseurs. Chez 23 managers, la tendance à soutenir l'autodétermination des collaborateurs, plutôt qu'à contrôler leur comportement, est liée à la satisfaction de l'équipe. Ce soutien passe par trois gestes : laisser des choix, faire des retours positifs qui ne mettent pas la pression, reconnaître le point de vue du collaborateur.

Selon Anja Van den Broeck et ses collègues, la théorie de l'autodétermination se sépare de McGregor sur deux points. Elle mise toujours sur l'envie de progresser, là où McGregor admettait la théorie X quand les besoins de base manquent. Elle s'appuie aussi sur des résultats expérimentaux.

Repérer ses propres hypothèses de manager

Peu de managers se décrivent comme des managers X. Les hypothèses se lisent dans les gestes, et l'étude de Lawter le confirme : l'équipe réagit aux comportements. Quatre questions aident à relire une semaine de travail.

Face à un retard, pensez-vous d'abord à un manque d'effort, ou à un manque d'information et de moyens ?
Sur un dossier que la personne maîtrise, combien de validations demandez-vous avant l'envoi ?
Pour la méthode, qui la choisit : vous, ou la personne qui fera le travail ?
Pendant vos congés, les décisions attendent-elles votre retour ?

Une hypothèse X se protège elle-même. Un manager persuadé qu'un collaborateur manque d'initiative le contrôle de près. Le collaborateur attend alors les consignes, ce qui confirme le jugement de départ. L'article sur les biais cognitifs au travail décrit ce biais de confirmation. McGregor signalait aussi qu'une délégation lancée avec des hypothèses X tourne vite à la manipulation.

Un exemple d'échange

Cet échange est inventé pour illustrer le propos. Fabrice est responsable des achats dans une PME industrielle, où Lina travaille comme acheteuse depuis quatre ans. Il relit chacun des mails de Lina aux fournisseurs avant l'envoi. Lina demande désormais son accord pour tout, et Fabrice en conclut qu'elle manque d'initiative. En relisant McGregor, il se demande si son contrôle a fabriqué ce qu'il lui reproche.

Fabrice : Je relis tous vos mails aux fournisseurs depuis six mois. Je me demande si ça vous aide ou si ça vous freine.

Lina : J'attends votre feu vert pour tout, même pour une relance de délai. Alors je ne propose plus rien.

Fabrice : Je vous propose un cadre. Vous gérez seule les relances et les commandes courantes. Vous me consultez pour un nouveau fournisseur ou une hausse de prix au-delà de 5 %. On fait le point chaque lundi, sur les résultats.

Lina : Et si je me trompe sur un dossier ?

Fabrice : On en parle le lundi, à partir des faits. Par quel dossier voulez-vous commencer ?

Fabrice reconnaît le point de vue de Lina, lui laisse des choix dans un cadre clair et garde la main sur les décisions qui engagent l'entreprise. Pour les retours du lundi, l'article sur la méthode SBI propose des formulations.

Les limites de la théorie X et Y

Une opposition trop nette. Edgar Schein, professeur à la MIT Sloan School, a préfacé The Professional Manager, livre posthume de McGregor paru en 1967. Il y raconte que McGregor voyait avec découragement la théorie Y devenir un ensemble de principes aussi rigide que la théorie X.

Le poids du contexte. McGregor admettait que la carotte et le bâton marchent quand la subsistance est en jeu. Dans une enquête publiée en 2017 auprès de dirigeants et de responsables d'entreprises de luminaires, Selva Staub et Aykut Arslan observent qu'une forte incertitude perçue sur l'environnement pousse vers des attitudes X, y compris chez des managers plutôt Y. Une crise peut aussi justifier un style directif pendant quelques jours, comme l'explique l'article sur les styles de leadership.

Une base empirique mince. Les études restent peu nombreuses et reposent sur des échantillons particuliers. Les résultats de Lawter et de Gürbüz vont dans le sens de McGregor et restent à confirmer dans d'autres milieux de travail.

Un risque de contresens. Lue trop vite, la théorie Y sert d'excuse au laisser-faire. McGregor demande au contraire des objectifs, un cadre et un manager présent.

Travailler ses hypothèses en formation

Changer de pratique demande de rejouer ses propres situations de manager. La formation nouveau manager de Movea s'adresse aux personnes qui encadrent depuis moins de dix-huit mois : délégation, feedback et point individuel y sont travaillés sur des cas tirés de leur équipe. Un formateur du réseau Movea l'anime, choisi au cadrage. Les managers plus expérimentés se tournent vers la formation leadership, que Mathias Nizan, fondateur de Movea, anime lui-même ou confie à un formateur de son réseau.

Chaque formation compte deux journées, organisées en intra-entreprise chez vous ou en visio, pour 12 managers au plus. Le prix ne dépend pas de la taille du groupe : 1 980 € HT par journée. Un financement par l'OPCO est possible, partiel ou total. Pour un manager seul, Movea propose le même contenu en accompagnement individuel, au tarif journalier identique.

Sources citées

MIT Sloan School of Management, Institute for Work and Employment Research, Douglas M. McGregor, consulté le 21 octobre 2026.
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, conférence du 9 avril 1957 au MIT, publiée dans Adventure in Thought and Action puis dans The Management Review, vol. 46, n° 11, 1957, p. 22-28 ; texte repris dans Leadership and Motivation (MIT Press, 1966) et dans la revue Reflections, vol. 2, n° 1 (copie archivée).
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960.
Abraham H. Maslow, Theory Z, Journal of Transpersonal Psychology, vol. 1, n° 2, 1969.
William G. Ouchi et Alfred M. Jaeger, Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility, Academy of Management Review, vol. 3, n° 2, 1978, p. 305-314.
William G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, 1981.
Robert Anderson et Kathleen Anderson, HRD in "Z" Type Companies, Training and Development Journal, mars 1982.
Richard E. Kopelman, David J. Prottas et Anne L. Davis, Douglas McGregor's Theory X and Y: Toward a Construct-valid Measure, Journal of Managerial Issues, vol. 20, n° 2, 2008, p. 255-271.
Leanna Lawter, Richard E. Kopelman et David J. Prottas, McGregor's Theory X/Y and Job Performance: A Multilevel, Multi-source Analysis, Journal of Managerial Issues, vol. 27, 2015, p. 84-101.
S. Gürbüz, F. Şahin et O. Köksal, Revisiting of Theory X and Y: A multilevel analysis of the effects of leaders' managerial assumptions on followers' attitudes, Management Decision, vol. 52, n° 10, 2014, p. 1888-1906.
Richard M. Ryan et Edward L. Deci, Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being, American Psychologist, vol. 55, n° 1, 2000, p. 68-78.
Edward L. Deci, James P. Connell et Richard M. Ryan, Self-Determination in a Work Organization, Journal of Applied Psychology, vol. 74, n° 4, 1989, p. 580-590.
Anja Van den Broeck, Maarten Vansteenkiste et Hans De Witte, Self-Determination Theory: A Theoretical and Empirical Overview in Occupational Health Psychology, chapitre d'ouvrage, 2008 (version déposée à la KU Leuven).
Selva Staub et Aykut Arslan, Environmental Uncertainty and the Effects of Theory X and Theory Y Leadership Styles on Ambidextrous Innovation, Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, vol. 6, n° 1, 2017, p. 115-144.