Les cinq dysfonctionnements d'une équipe sont un modèle de Patrick Lencioni : cinq comportements collectifs qui empêchent une équipe compétente d'atteindre ses résultats. Ils forment une pyramide. À la base se trouve l'absence de confiance. Viennent ensuite la peur du conflit, le manque d'engagement et l'évitement des responsabilités. L'inattention aux résultats occupe le sommet. Chaque niveau naît de celui qui se trouve en dessous. Le consultant américain présente ce modèle en 2002 dans The Five Dysfunctions of a Team, paru chez Jossey-Bass sous la forme d'une fable managériale.

Les sections suivantes racontent l'origine du livre, détaillent chaque niveau, comparent le modèle à la recherche et proposent un exercice pour une réunion d'équipe. Avec une équipe réelle et son manager, la formation cohésion d'équipe de Movea consacre son premier jour à ce type de diagnostic.

Une fable managériale parue en 2002

Patrick Lencioni a travaillé chez Bain & Company, Oracle et Sybase. En 1997, il quitte une entreprise de logiciels de la baie de San Francisco avec plusieurs collègues pour fonder un cabinet de conseil, The Table Group. Selon le cabinet, ses fondateurs y avaient déjà testé leurs idées sur ce qui rend une organisation saine ou dysfonctionnelle.

Le livre sort en avril 2002 chez Jossey-Bass, une marque de l'éditeur Wiley. L'éditeur le décrit comme une moitié de fable et une moitié de manuel.

L'histoire se passe chez DecisionTech, une jeune entreprise de logiciels de la Silicon Valley. Deux ans après sa création, les échéances glissent et des salariés clés partent. Le conseil d'administration écarte le PDG, qui avait fondé l'entreprise. Il le remplace par Kathryn Petersen, 57 ans, ancienne directrice des opérations d'une usine automobile. Les salariés appellent le comité de direction « The Staff », et personne ne parle d'équipe. En réunion, personne ne s'oppose ouvertement. Une tension sourde s'installe, les échanges traînent et aucune décision n'aboutit. Kathryn emmène ce groupe dans une série de séminaires de deux jours, dans la Napa Valley.

La fable occupe l'essentiel du livre. Une dernière partie, plus courte, présente le modèle, un questionnaire pour l'équipe et des pistes pour chaque dysfonctionnement. Le sommaire ne comporte ni notes ni bibliographie.

La pyramide des cinq dysfonctionnements

La pyramide se lit de bas en haut. Une équipe sans confiance évite les débats. Faute de débat, ses membres adhèrent mal aux décisions. Une décision floue ne permet à personne de relancer un collègue qui ne la respecte pas. Quand personne n'est relancé, chacun revient à ses propres intérêts. The Table Group présente aussi la version positive du modèle : la confiance, le conflit, l'engagement, la responsabilité et les résultats.

1. L'absence de confiance

Lencioni donne au mot confiance un sens précis. Il s'agit d'accepter d'être vulnérable devant ses collègues : reconnaître une erreur, une faiblesse ou un besoin d'aide. Le premier dysfonctionnement vient de la peur de se montrer ainsi.

2. La peur du conflit

Pour garder une harmonie artificielle, l'équipe étouffe ce que Lencioni appelle le conflit productif sur les idées. Les désaccords partent dans les discussions de couloir et les messages privés. Les décisions s'en ressentent, faute d'avoir entendu les objections. Les réunions de DecisionTech, lentes et sans enjeu, illustrent ce niveau dans la fable.

3. Le manque d'engagement

Lencioni y voit deux causes : une décision peu claire, ou une décision qui n'a pas l'adhésion des membres. Une personne qui n'a pas pu dire son désaccord défend rarement le choix final. Lencioni invite pourtant l'équipe à trancher vite, même quand l'accord n'est pas unanime. Dans la fable, le directeur commercial dit oui à toutes les demandes de ses pairs et y donne rarement suite.

4. L'évitement des responsabilités

Le quatrième niveau porte sur la relance entre pairs. Pour éviter un moment pénible, les membres taisent les comportements et les résultats qui posent problème. Lencioni attend que les membres se signalent leurs manques entre eux. La remarque ne vient plus seulement du manager.

5. L'inattention aux résultats

Au sommet, chacun fait passer ses propres besoins avant le but commun : son ego, sa carrière, la reconnaissance qu'il attend. Pour Lencioni, cette dérive apparaît quand personne n'est tenu responsable de ses actes.

Tableau récapitulatif : signes observables et pistes de travail

Niveau	Ce qui manque	Signes observables	Piste de travail
1. Absence de confiance	Accepter de montrer ses limites	Les erreurs sont découvertes tard. Personne ne demande d'aide. Les points d'équipe ne contiennent que des bonnes nouvelles.	Le manager raconte une erreur récente. Un incident par mois est relu en équipe, sans chercher de coupable.
2. Peur du conflit	Un débat ouvert sur les idées	Les décisions passent sans objection. Les critiques arrivent après, par message ou au café.	Avant toute décision importante, un tour de table recueille les objections. Une personne joue le contradicteur, à tour de rôle.
3. Manque d'engagement	Une décision claire, partagée par tous	Le même sujet revient trois réunions de suite. Chacun repart avec sa propre version. Les décisions sont appliquées à moitié.	Avant de clore la réunion, l'animateur lit la décision, son responsable et son échéance. La synthèse écrite part le jour même.
4. Évitement des responsabilités	Des collègues qui se relancent entre eux	Les écarts remontent au manager. Les délais glissent sans commentaire. Les mêmes personnes compensent pour les autres.	La charte fixe les comportements attendus. Chaque mois, chacun dit quels engagements il a tenus.
5. Inattention aux résultats	Un objectif commun placé avant les objectifs personnels	Chacun défend ses propres indicateurs. Une réussite individuelle est fêtée alors que l'objectif commun est manqué.	Deux ou trois résultats communs sont affichés et revus à chaque réunion. Les objectifs individuels y sont reliés.

Confiance et conflit : l'éclairage de la recherche

La confiance et la sécurité psychologique

La base de la pyramide rejoint la sécurité psychologique, présentée en 1999 par Amy Edmondson, de la Harvard Business School, dans la revue Administrative Science Quarterly. Elle y décrit une conviction partagée dans le groupe : se mettre en risque devant ses collègues ne coûtera rien. Son étude relie ce climat à la façon dont l'équipe apprend, par exemple quand ses membres demandent de l'aide ou parlent de leurs erreurs. Ces comportements recoupent ceux que Lencioni associe à la confiance. Edmondson a mesuré ce lien sur des équipes en entreprise. Lencioni le tire de son expérience de consultant.

L'article sécurité psychologique présente les quatre zones d'Edmondson et les gestes du manager qui installent ce climat.

Le conflit sur les idées et le conflit entre personnes

Les chercheurs distinguent de leur côté deux formes de désaccord : le conflit de tâche, sur le contenu du travail, et le conflit relationnel, entre les personnes. Leurs résultats sont plus nuancés que le livre. La méta-analyse de Carsten De Dreu et Laurie Weingart, parue en 2003 dans le Journal of Applied Psychology, associe en moyenne les deux formes à une performance plus faible. Le désaccord sur le travail y pèse moins quand il reste peu lié aux tensions personnelles.

Une seconde méta-analyse, signée en 2012 par Frank de Wit, Lindred Greer et Karen Jehn, porte sur 116 études. Le conflit de tâche n'y est plus fortement associé à une baisse de performance. Leur analyse inclut aussi un troisième type, le conflit de processus, qui concerne l'organisation du travail. Comme le conflit relationnel, il va de pair avec de moins bons résultats collectifs.

La consigne pratique en découle : débattre des options et des faits, et garder les personnes hors du débat. Pour repérer la réaction habituelle de chacun face à un désaccord, lisez l'article consacré aux cinq modes de Thomas et Kilmann.

Les limites du modèle

Un livre de vulgarisation. Le modèle repose sur une fable et sur l'expérience de conseil de son auteur. Movea n'a trouvé aucune publication dans une revue à comité de lecture qui teste l'ordre des cinq niveaux. La pyramide sert donc de grille de lecture, et ses liens de cause à effet restent des hypothèses.

Une grille reprise et discutée. En 2023, Anil Aggarwal, de l'Université de Baltimore, applique la grille de Lencioni à des groupes devenus si dysfonctionnels qu'il a fallu réaffecter leurs membres ou les dissoudre. Il propose dans l'International Journal of e-Collaboration d'ajouter une couche au modèle : le manque de compétences métier. Une équipe soudée peut échouer faute d'un savoir-faire indispensable.

Un modèle écrit pour les comités de direction. La fable suit une équipe dirigeante. The Table Group juge le sujet plus critique au sommet, parce que le comité de direction donne le ton au reste de l'entreprise. Une équipe opérationnelle dépend aussi de décisions prises ailleurs.

Des causes hors du périmètre. Une charge de travail excessive, des moyens insuffisants ou une organisation confuse produisent des signes proches de ceux de la pyramide. Un différend ancien entre deux collègues appelle une médiation interne. Une souffrance au travail se traite avec les RH et le médecin du travail.

Une photographie de l'équipe. Les étapes de Tuckman décrivent l'évolution d'une équipe dans le temps. La pyramide décrit son état à un instant donné. Les deux lectures se complètent.

Exemple : une équipe qui rediscute ses décisions

La situation qui suit est fictive et sert d'illustration.

Charlotte encadre une équipe de huit personnes au service planification d'une entreprise de transport. En juin, l'équipe décide d'abandonner un vieux tableur au profit d'un outil de planification partagé. Personne ne s'y oppose en réunion. Trois semaines plus tard, la moitié de l'équipe utilise encore le tableur. Benjamin, le planificateur le plus ancien, explique à la machine à café que l'outil gère mal les commandes urgentes.

Charlotte y voit d'abord un manque d'engagement, le troisième niveau. En descendant la pyramide, elle trouve un désaccord qui ne s'est jamais dit en séance. Elle se souvient aussi d'une réunion de printemps où elle avait coupé court à une objection de Benjamin. À la réunion suivante, elle reprend le sujet.

Charlotte : « Benjamin, en avril, j'ai écarté votre remarque sur les urgences trop vite. Qu'est-ce qui coince avec l'outil ? »

Benjamin : « Les commandes ajoutées après 16 heures n'y entrent pas. Je les traite encore dans l'ancien tableur. »

Charlotte : « Qui d'autre fait la même chose ? »

Trois personnes lèvent la main. L'équipe teste pendant un mois une règle pour les commandes tardives, dont Benjamin a la charge. Charlotte ajoute un tour d'objections avant chaque décision de l'équipe. Le symptôme se voyait au troisième niveau, et la cause se trouvait deux marches plus bas.

Exercice : la pyramide en réunion d'équipe

L'exercice dure 45 minutes. Il demande un tableau, des feuillets adhésifs et cinq questions inspirées de celles que Lencioni propose pour un premier état des lieux.

Les cinq questions (5 minutes). L'animateur dessine la pyramide et écrit une question par niveau. Confiance : chacun peut-il dire ici qu'il s'est trompé ou qu'il a besoin d'aide ? Conflit : les réunions font-elles apparaître les désaccords sur les idées ? Engagement : chacun sort-il de réunion avec la même décision en tête ? Responsabilité : un collègue peut-il dire à un autre qu'il n'a pas tenu sa parole ? Résultats : l'objectif commun passe-t-il avant celui de chaque périmètre ?
La note individuelle (10 minutes). Chacun note seul chaque question de 1 à 5, sans signer. Pour sa note la plus basse, il écrit un fait récent qui la justifie.
La lecture (10 minutes). Les feuillets sont collés au tableau, niveau par niveau. L'équipe repère le niveau le plus faible. Si deux niveaux sont proches, elle commence par le plus bas dans la pyramide.
La discussion (15 minutes). L'équipe parle des faits écrits sur les feuillets, sans nommer personne. Le manager s'exprime en dernier. Le groupe choisit un seul geste à tester pendant un mois, par exemple le tour d'objections ou la synthèse écrite le jour même.
L'engagement (5 minutes). L'équipe écrit le geste retenu, le nom de la personne qui le suit et le jour du bilan.

Trois mois plus tard, l'équipe refait l'exercice et compare ses notes. Pour une mesure plus fine, le questionnaire de cohésion d'équipe de Movea décline ces cinq dimensions en affirmations à noter. Si la discussion fait surgir un différend entre deux personnes, l'animateur le sort du cadre collectif et le traite à part.

Travailler les cinq niveaux avec Movea

Pour une équipe fragile sur plusieurs niveaux, la formation cohésion d'équipe de Movea rassemble l'équipe au complet et son manager pendant deux jours. Le premier jour pose le diagnostic. Le second produit des règles écrites et une charte d'équipe. La formation est animée par Léa Orthlieb ou par un formateur du réseau choisi lors du cadrage. Elle se déroule en intra-entreprise, avec jusqu'à douze personnes, dans vos murs ou en visioconférence. Chaque journée coûte 1 980 € HT pour l'ensemble du groupe, et les deux journées 3 960 € HT. Une prise en charge par l'OPCO est possible jusqu'à la totalité du coût pédagogique ; sinon, l'entreprise finance la session sur son plan de développement des compétences. Un manager peut aussi travailler seul avec Movea, en accompagnement individuel facturé au même tarif journalier.

Pour animer eux-mêmes ce travail, les managers peuvent suivre la formation coaching d'équipe pour managers, qui entraîne à l'entretien GROW, à faire résoudre un problème par l'équipe et à donner comme à recevoir du feedback. Le dossier cohésion d'équipe situe Lencioni parmi les autres repères sur la vie d'un collectif.

Sources citées

Wiley, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, Patrick M. Lencioni, Jossey-Bass, avril 2002, fiche éditeur consultée le 21 octobre 2026. Sommaire et premier chapitre en extrait : sommaire, chapitre.
The Table Group, The Five Dysfunctions of a Team et présentation du modèle (PDF), 2023, consultés le 21 octobre 2026.
The Table Group, biographie de Patrick Lencioni et histoire du cabinet, consultées le 21 octobre 2026.
Edmondson A. C., Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, vol. 44, n° 2, 1999.
De Dreu C. K. W., Weingart L. R., Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis, Journal of Applied Psychology, vol. 88, n° 4, 2003.
de Wit F. R. C., Greer L. L., Jehn K. A., The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis, Journal of Applied Psychology, vol. 97, n° 2, 2012.
Aggarwal A. K., A Study of Lencioni's Model of Dysfunctional Groups, International Journal of e-Collaboration, vol. 19, n° 1, 2023.