Movea Executive · Séminaire de comité de direction avec simulation

Piloter une crise en comité de direction

« Piloter une crise » est un exercice de crise de deux jours dans lequel le comité de direction et la cellule de crise jouent, en temps compressé, un scénario écrit pour l'entreprise. Au programme : alerte, décisions sur informations incomplètes, appels d'un journaliste, interview filmée du porte-parole. Le retour d'expérience devient un plan d'action, contrôlé six mois plus tard.

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Durée: 2 jours de simulation, puis un exercice de contrôle à 6 mois
Public: Comité de direction et cellule de crise
Format: Séminaire de comité de direction avec simulation
Tarif: Sur devis, après un entretien de cadrage

Relu par Mathias Nizan, fondateur de Movea7 publications citéesMis à jour le 22 octobre 2026

Deux jours de simulation en temps compressé, précédés d'un cadrage de deux heures et de quatre entretiens d'une heure avec les titulaires des rôles clés.
Un scénario écrit pour votre entreprise, découpé en 40 à 60 injections chronométrées, connu seulement de l'équipe de préparation désignée au cadrage.
Un journaliste professionnel présent les deux jours : appels à la cellule pendant le jeu, puis interview filmée du porte-parole, commentée à chaud.
Rapport de retour d'expérience à J+15, point d'avancement de deux heures à J+90, puis exercice de contrôle à six mois avec la même grille.

01Définition

Qu'est-ce qu'un exercice de crise ?

Un exercice de crise est la mise en situation d'une organisation face à un scénario fictif et plausible, joué avec son dispositif de crise réel. Le guide publié par l'ANSSI en octobre 2020 en décrit deux formats : l'exercice sur table, de deux à trois heures, et la simulation, d'une demi-journée à deux jours, qui demande une cellule d'animation et deux à six mois de préparation. La norme ISO 22361:2022 consacre son article 9 à la formation, à la validation et à l'apprentissage à partir des crises.

Le séminaire « Piloter une crise » est une simulation de niveau décisionnel : le comité joue son propre rôle, avec sa propre organisation de crise. Le scénario sort des entretiens menés en amont. Un journaliste professionnel appelle la cellule, puis interviewe le porte-parole devant la caméra. Une séquence sur le stress et la décision précède le jeu. Six mois plus tard, Movea Executive relève les mêmes délais lors d'un exercice de contrôle, avec la grille utilisée pendant la simulation.

02Enjeux

Ce que le programme traite

Le comité de direction et les membres de la cellule de crise : direction générale, communication, juridique, ressources humaines, opérations, sûreté, systèmes d'information. Selon le scénario retenu, le cadrage ajoute la direction financière, les achats, la qualité ou le délégué à la protection des données. Le séminaire vise les ETI, les grands groupes et leurs filiales dans trois situations : un plan de crise rédigé mais jamais joué, un comité récemment recomposé, un incident récent dont les leçons restent à tirer.

Beaucoup d'entreprises disposent d'un plan de gestion de crise que ses titulaires n'ont jamais joué sous pression. Le jour venu, les rôles se confondent, le DG se laisse absorber par l'opérationnel et la première communication arrive tard. Passé les premières heures, les décisions se prennent dans la fatigue, avec des informations partielles et sans relève prévue.

La recherche sur la décision en situation réelle montre pourquoi l'entraînement compte. Gary Klein et ses collègues (étude de 1985, publiée en 2010) ont analysé 156 points de décision vécus par 26 chefs d'intervention de sapeurs-pompiers, qui avaient 23 ans d'expérience en moyenne : dans moins de 12 % des cas, ils avaient comparé plusieurs options entre elles. Ils reconnaissaient une situation type, apprise par l'expérience. Un comité qui n'a jamais traversé de crise ensemble n'a pas ce répertoire. La fatigue creuse l'écart : selon Yvonne Harrison et James Horne (2000), le manque de sommeil dégrade les décisions face à l'imprévu, la révision d'un plan et la qualité de la communication.

La norme ISO 22361:2022 s'adresse à la direction générale et consacre son article 7 aux difficultés de décision d'une cellule de crise en action. Le guide de l'ANSSI décrit pas à pas la conception d'un exercice de crise cyber pour la cellule décisionnelle. L'État s'impose la même discipline : le SGDSN organise deux exercices majeurs chaque année pour tester la planification gouvernementale.

Plus de 80 %

Dans plus de 80 % des 156 points de décision étudiés, des chefs d'intervention expérimentés ont reconnu une situation type et retenu directement une ligne d'action, sans mettre plusieurs options en balance.

Klein, Calderwood et Clinton-Cirocco, Journal of Cognitive Engineering and Decision Making, vol. 4, n° 3, 2010 (étude menée en 1985)

03Objectifs

Ce que les participants savent faire ensuite

01Activer la cellule de crise dans le délai fixé au cadrage, chacun dans un rôle connu : pilotage, anticipation, communication, juridique, ressources humaines, opérations.
02Séparer la conduite stratégique, qui revient au comité, de la gestion opérationnelle confiée aux équipes de terrain et à la direction des systèmes d'information.
03Décider sur des informations incomplètes selon une trame fixe : point de situation, hypothèses, options, décision, heure de la prochaine révision.
04Tenir un rythme de cellule et une main courante assez précise pour qu'un membre arrivé en cours de crise reprenne le fil sans briefing oral.
05Produire la première déclaration publique et le premier message aux salariés dans le délai fixé, portés par un seul porte-parole.
06Repérer chez soi et chez les autres les effets du stress et de la fatigue sur la décision, et organiser les relèves au-delà des premières heures.

04Déroulé

Étape par étape, du cadrage à la mesure

Participants: Jusqu'à 12 joueurs : les membres du comité de direction et les titulaires des rôles de la cellule de crise. Les observateurs et l'équipe de préparation sont désignés au cadrage.
Lieu: Dans vos locaux, de préférence dans la salle de crise prévue par votre plan, ou dans un lieu choisi avec vous en France. Une seconde salle, séparée, accueille l'équipe d'animation.

Avant

Cadrage, diagnostic, conception

Cadrage
2 h
Avec le DG, le directeur des risques ou de la sûreté et le directeur de la communication : plan existant, scénarios plausibles, sujets exclus, délais cibles qui formeront la grille d'observation.
Revue documentaire et entretiens
4 entretiens d'une heure, 1,5 jour d'analyse
Plan de crise, annuaire de crise, fiches existantes, retours d'expérience internes ; entretiens avec les titulaires des rôles clés de la cellule.
Écriture du scénario
1 jour, hors présence du client
Cyberattaque, accident industriel, rappel de produit, mise en cause d'un dirigeant ou défaillance d'un fournisseur clé ; 40 à 60 injections chronométrées, relues par l'équipe de préparation.

Pendant

Séances et mises en situation

Jour 1, matin
3 h 30
Organisation de crise, rôles, rythme, main courante ; effets du stress et de la fatigue sur la décision ; règles du jeu annoncées aux joueurs.
Jour 1, après-midi
3 h 30
Simulation, phase 1, en temps compressé : alerte, mobilisation, premier point de situation, premières décisions ; appels d'un journaliste, de salariés inquiets, d'une autorité.
Jour 2, matin
3 h 30
Simulation, phase 2 : aggravation du scénario, interview filmée du porte-parole, arbitrage entre continuité de l'activité et sécurité des personnes.
Jour 2, après-midi
3 h 30
Retour d'expérience à chaud, joueurs d'abord, observateurs ensuite : chronologie, décisions, communication, fonctionnement de la cellule ; premières actions retenues.

Après

Suivi et mesure

Rapport de retour d'expérience
Écrit à J+15
Chronologie reconstituée à partir de la main courante et des grilles, constats, recommandations sur le plan de crise, plan d'action.
Point de suivi
2 h à J+90
Avancement du plan d'action, fiches réflexes et annuaire de crise mis à jour, date de l'exercice de contrôle confirmée.
Exercice de contrôle
Exercice court, à 6 mois
Nouveau scénario, même grille : délais de mobilisation, de premier point de situation et de première communication comparés à ceux de la simulation.

05Choix pédagogiques

Pourquoi le programme est construit ainsi

Simulation en temps compressé sur un scénario propre à l'entreprise, conduite depuis une salle d'animation distincte de la salle de crise. Les injections arrivent par les canaux que la cellule utiliserait en réalité : téléphone, messagerie, articles et publications simulés. Chaque appel s'ouvre par la mention « exercice », pour qu'aucun interlocuteur ne le prenne pour un événement réel. Les observateurs remplissent une grille. Au retour d'expérience, les joueurs parlent avant les observateurs, comme le recommande le guide de l'ANSSI. Le scénario, la main courante et les vidéos restent la propriété de l'entreprise.

Un scénario tiré de vos propres risques
Klein, Calderwood et Clinton-Cirocco (2010) montrent que des décideurs expérimentés tranchent sous pression en reconnaissant une situation type, apprise par l'expérience. Un comité se constitue ce répertoire en vivant des situations proches de celles qui le menacent. Le scénario part donc des entretiens et de votre cartographie des risques : vos sites, vos fournisseurs, vos clients, les autorités dont vous dépendez.
Une pression réelle, montée par paliers
La méta-analyse de Saunders, Driskell, Johnston et Salas (1996), qui porte sur 37 études et 1 837 participants, montre que l'entraînement par inoculation du stress réduit l'anxiété de performance et améliore la performance sous stress. La simulation suit cette logique : effets du stress expliqués le matin, puis injections rapprochées, appels de journaliste et aggravation du scénario le lendemain.
Le comité dirige, la cellule exécute
Boin, 't Hart, Stern et Sundelius (2016) décrivent cinq tâches propres aux dirigeants en crise : comprendre la situation à mesure qu'elle évolue, décider et coordonner, construire le récit de la crise, la clore en rendant des comptes, en tirer les leçons. La grille d'observation suit ces cinq tâches. Elle montre au comité le moment précis où il quitte la conduite stratégique pour traiter un problème opérationnel.

06Intervenants

Qui intervient

Deux intervenants tiennent l'animation les deux jours. Un spécialiste de la gestion de crise, ancien directeur de crise, de la sûreté ou des risques d'un grand groupe ou d'un opérateur, écrit le scénario, dirige l'exercice et conduit le retour d'expérience. Un journaliste professionnel joue la pression médiatique, puis réalise l'interview filmée. Un psychologue peut rejoindre la séquence sur le stress et la décision. Leurs parcours sont joints à la proposition, pour que le directeur des risques les examine avant de signer.

Directeur d'exercice, spécialiste de la gestion de crise
Ancien directeur de crise, de la sûreté ou des risques d'un grand groupe ou d'un opérateur. A tenu une cellule de crise lors d'un événement réel et conçu des exercices pour des comités de direction. Ses certifications en continuité d'activité, s'il en détient, sont vérifiées auprès de leur émetteur. Il écrit le scénario, dirige l'animation et rédige le rapport de retour d'expérience.
Journaliste professionnel
Journaliste de télévision, de radio ou de presse écrite, en activité ou ancien, titulaire ou ancien titulaire de la carte de presse, qui a couvert des crises d'entreprise. Il joue les appels de presse pendant la simulation, réalise l'interview filmée du porte-parole et la commente devant le comité.
Psychologue, en option
Titulaire du titre de psychologue, protégé en France, avec une pratique en psychologie du travail ou des situations d'urgence. Il anime la séquence sur le stress, la fatigue et la décision, observe la cellule pendant le jeu et éclaire le retour d'expérience sur les relèves.

Mathias Nizan
Fondateur de Movea
Pour « Piloter une crise », il conduit l'entretien de cadrage et valide la proposition écrite.
Léa Orthlieb
Co-fondatrice, coordination et réseau des formateurs
Elle propose les intervenants de « Piloter une crise » et s'assure de leurs certifications.

07Livrables

Ce que vous recevez

Scénario et chronogramme
Récit du scénario et tableau des 40 à 60 injections minutées, propriété de l'entreprise, réutilisables pour ses propres exercices internes.
Grille d'observation de la cellule
Délais cibles fixés au cadrage, tenue des rôles, rythme et qualité des points de situation ; la même grille sert à l'exercice de contrôle.
Vidéos de l'interview du porte-parole
Interviews filmées du deuxième jour, commentées par le journaliste, remises au porte-parole et à la direction de la communication.
Rapport de retour d'expérience
Remis au directeur général à J+15 : chronologie reconstituée, constats, recommandations sur le plan de crise et l'annuaire.
Plan d'action
Actions sur le plan, l'annuaire et l'organisation de la cellule, chacune avec un responsable et une échéance, revues au point de J+90.
Fiches réflexes par rôle
Une page par rôle de la cellule : premières actions, personnes à prévenir, délais à tenir ; remises aux titulaires et à leurs suppléants.

08Mesure d'impact

Ce qui est mesuré à 3 et 6 mois

Les deux derniers niveaux du modèle de Kirkpatrick : les comportements au travail, puis les résultats pour l'organisation, comparés au point zéro.

Niveau 3 · Comportements: Point zéro : les délais relevés pendant la simulation. À 6 mois, exercice court de contrôle avec la même grille : délai de mobilisation de la cellule, délai du premier point de situation, délai de la première communication publique et interne, tenue du rythme de cellule et de la main courante. Le point de J+90 vérifie en outre la mise à jour effective du plan de crise et des fiches réflexes.
Niveau 4 · Résultats: Lors d'un incident réel, les délais relevés dans la main courante sont comparés à ceux de la simulation et de l'exercice de contrôle. Quand l'entreprise est soumise à des exercices ou à des audits réglementaires, leurs résultats complètent la mesure, de même que les observations des assureurs ou des auditeurs externes sur le dispositif de crise.

Un exemple

Illustration. Une ETI agroalimentaire de 900 salariés fait jouer à son comité un rappel de produit. À la deuxième heure, la cellule n'a toujours pas désigné de porte-parole et deux directeurs répondent à la presse locale avec des chiffres différents. Le retour d'expérience désigne un seul porte-parole, fixe un point de situation toutes les deux heures et crée une fiche réflexe pour l'accueil téléphonique. À six mois, l'exercice de contrôle reprend la même grille pour mesurer ces délais.

09Bien choisir

Exercice sur table, simulation complète ou test technique ?

Les trois formats entraînent des choses différentes : le tableau aide à choisir selon ce que vous voulez éprouver.

Exercice sur table, simulation complète ou test technique ?
Critère	Exercice sur table	Simulation de crise complète	Test technique du plan de continuité
Ce qui est entraîné	La réflexion collective sur un cas	La cellule de crise en conditions proches du réel	La reprise des systèmes et des processus
Durée indiquée par l'ANSSI	2 à 3 heures, débriefing compris	Une demi-journée à deux jours	Hors du champ du guide
Préparation	Six semaines environ	Deux à six mois environ	Planifiée par la DSI et la continuité
Animation	Un ou deux animateurs, un observateur	Cellule d'animation, injections chronométrées, observateurs	Équipes techniques et métiers concernés
Participants	Comité ou décideurs à sensibiliser	Comité, cellule de crise, porte-parole	DSI, responsable de la continuité, métiers
Limite	Ne teste pas le dispositif de crise	Préparation longue, cellule d'animation nécessaire	N'entraîne ni la décision ni la parole publique
Quand le choisir	Premier exercice, sensibilisation d'un comité	Plan existant à éprouver sous pression	Vérifier sauvegardes, bascule et délais de reprise

10Notions clés

Les termes utilisés dans ce programme

Cellule de crise: La cellule de crise est le groupe restreint qui suit la crise, décide et coordonne la réponse depuis une salle dédiée ; au niveau décisionnel, elle réunit la direction et les métiers concernés.
Main courante: La main courante est le journal horodaté de la cellule : informations reçues, décisions prises, actions lancées et leur auteur. Elle sert de mémoire pendant la crise et de matière première au retour d'expérience.
Injection: L'injection est un message préparé que l'équipe d'animation envoie aux joueurs à une heure prévue, par courriel, appel ou article simulé. Le guide de l'ANSSI emploie le terme de stimulus.
Chronogramme: Le chronogramme est le tableau qui ordonne, ligne par ligne, toutes les injections de l'exercice, du début à la fin du jeu, avec leur canal, leur destinataire et la réaction attendue des joueurs.
Point de situation: Le point de situation est la synthèse, souvent écrite, de ce que la cellule sait de l'événement, de ses impacts et des actions en cours. Dans ce séminaire, il fixe aussi l'heure du point suivant.
Retour d'expérience (RETEX): Le retour d'expérience est l'analyse de ce qui a fonctionné et de ce qui doit changer après un exercice ou une crise. Il se tient à chaud, puis à froid, deux semaines à un mois après.
Fiche réflexe: La fiche réflexe est un document d'une page par rôle de la cellule, qui liste les premières actions, les personnes à prévenir et les délais à tenir pendant les premières heures d'une crise.

Questions fréquentes

Combien de temps dure l'exercice de crise ?

La simulation occupe deux journées complètes, soit quatre demi-journées de 3 h 30 : préparation et séquence sur le stress, deux phases de jeu, retour d'expérience à chaud. En amont, comptez un cadrage de deux heures et quatre entretiens d'une heure. Le guide de l'ANSSI note que les exercices de niveau décisionnel dépassent rarement deux jours. Un exercice court de contrôle a lieu six mois plus tard.

Le scénario peut-il porter sur une cyberattaque ?

Oui, c'est l'un des scénarios les plus demandés. Il se construit avec la direction des systèmes d'information et le responsable de la sécurité, pour que les injections restent techniquement crédibles sans exposer de faille réelle. Le scénario prévoit les déclarations obligatoires, par exemple à la CNIL en cas de fuite de données personnelles, comme le recommande le guide de l'ANSSI.

Faut-il déjà disposer d'un plan de gestion de crise ?

Non. Avec un plan existant, la simulation le met à l'épreuve et le rapport dit ce qu'il faut corriger. Sans plan, le cadrage pose une organisation minimale (rôles, annuaire, rythme des points de situation), et la simulation montre au comité ce qu'il doit écrire ensuite, dans quel ordre.

Les participants connaissent-ils le scénario à l'avance ?

Non. Seule l'équipe de préparation, désignée au cadrage, connaît le scénario. Les joueurs connaissent la date, les objectifs et les règles du jeu, puis découvrent la situation au fil des injections. Le guide de l'ANSSI déconseille les exercices impromptus quand des décideurs y participent : la date est donc fixée et annoncée longtemps à l'avance.

Quelle préparation est demandée au comité ?

Peu de temps pour chaque membre : le cadrage de deux heures avec le DG, le directeur des risques et le directeur de la communication, quatre entretiens d'une heure, la remise du plan de crise et de l'annuaire. Le comité bloque deux journées entières. Le guide de l'ANSSI compte deux à six mois de préparation pour une simulation : la date se fixe dès le cadrage.

Combien de personnes participent, et où se tient la simulation ?

Jusqu'à douze joueurs : les membres du comité et les titulaires des rôles de la cellule de crise. La simulation se tient dans vos locaux, de préférence dans votre salle de crise, ou dans un lieu choisi avec vous en France. Une seconde salle accueille l'équipe d'animation, pour que les appels simulés arrivent comme de l'extérieur.

Quel est le tarif d'un exercice de crise Movea Executive ?

Le prix d'une simulation se fixe sur devis, après un entretien de cadrage. Il dépend du nombre de joueurs, de la complexité du scénario, de la présence d'un psychologue en option et de l'exercice de contrôle à six mois. La proposition détaille chaque poste : préparation, deux jours d'animation à deux intervenants, rapport, point de suivi.

Que se passe-t-il après les deux jours ?

Le rapport de retour d'expérience arrive à J+15, avec le plan d'action et les fiches réflexes. Sa diffusion suit les règles fixées au cadrage, par exemple une synthèse au DG et la version complète aux joueurs. Un point de deux heures à J+90 suit l'avancement, puis l'exercice de contrôle à six mois mesure les délais. Le guide de l'ANSSI associe ensuite la montée en compétence à un exercice par an ou tous les deux ans.

12Sources

Les publications citées

[1]ISO 22361:2022, Sécurité et résilience, gestion de crise, lignes directrices (résumé et sommaire)Organisation internationale de normalisation (ISO), comité technique ISO/TC 292, Octobre 2022
[2]ANSSI, « Organiser un exercice de gestion de crise cyber », guide réalisé avec le Club de la continuité d'activité, version 1.0Agence nationale de la sécurité des systèmes d'information (ANSSI), 14 octobre 2020
[3]SGDSN, « Conduire la réponse aux crises »Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale, 17 novembre 2022
[4]Klein, Calderwood et Clinton-Cirocco, « Rapid Decision Making on the Fire Ground: The Original Study Plus a Postscript »Journal of Cognitive Engineering and Decision Making, vol. 4, n° 3 (SAGE), 2010
[5]Saunders, Driskell, Johnston et Salas, « The effect of stress inoculation training on anxiety and performance »Journal of Occupational Health Psychology, vol. 1, n° 2, Avril 1996
[6]Harrison et Horne, « The impact of sleep deprivation on decision making: a review »Journal of Experimental Psychology: Applied, vol. 6, n° 3, Septembre 2000
[7]Boin, 't Hart, Stern et Sundelius, The Politics of Crisis Management: Public Leadership under Pressure, 2e éditionCambridge University Press, 15 décembre 2016

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Les formations du catalogue relaient le travail auprès de la deuxième ligne de managers ; les articles reprennent les modèles utilisés.

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