Movea Executive · Séminaire de comité de direction

Décider en comité de direction et traiter les désaccords

Le séminaire de comité de direction « Décider en comité de direction » entraîne un CODIR constitué à fixer qui décide quoi, à faire dire les désaccords avant de trancher et à tenir la décision une fois prise. La journée traite une décision réelle en attente. Une séance ordinaire du comité est observée 60 jours plus tard.

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Durée: 1 journée, puis observation d'un comité réel à 60 jours
Public: Comité de 6 à 12 membres et son président
Format: Séminaire de comité de direction
Tarif: Sur devis, après un entretien de cadrage

Relu par Mathias Nizan, fondateur de Movea7 publications citéesMis à jour le 22 octobre 2026

Un entretien individuel de 45 minutes avec chaque membre, puis une journée de séminaire en deux séances de 3 h 30.
Une décision réelle du comité, retenue avec le président pendant la conception, est instruite puis tranchée au cours de l'après-midi.
Le comité adopte en séance sa charte de décision, tenue sur une page, et sa carte des droits de décision.
Une séance ordinaire est observée à 60 jours ; les indicateurs sont relevés à 3 et 6 mois et comparés au point zéro.

01Définition

Qu'est-ce qu'un séminaire de comité de direction ?

Un séminaire de comité de direction est une séance hors ordre du jour où l'équipe dirigeante travaille sa propre façon de décider ensemble. Beaucoup de séminaires de CODIR portent sur la stratégie, le budget ou la cohésion. Celui-ci prend pour objet le processus lui-même : comment un sujet entre à l'ordre du jour, qui l'instruit, qui tranche, comment les objections sont entendues, comment la décision est suivie une fois la réunion close.

Movea Executive construit la journée à partir des entretiens individuels menés avec chaque membre avant le séminaire. La matière de l'après-midi est une décision que le comité doit réellement prendre, retenue avec le président. Un ancien dirigeant qui a présidé un comité anime la journée avec un médiateur professionnel. L'effet se vérifie dans une séance ordinaire du comité, observée à 60 jours, puis dans les comptes rendus des six mois suivants.

02Enjeux

Ce que le programme traite

Le programme s'adresse à un comité de direction ou à un comité exécutif déjà constitué, de 6 à 12 membres, avec son président : PDG, directeur général, président de filiale ou directeur de business unit. Il convient aussi à un comité recomposé après une nomination, une fusion ou une acquisition, une fois ses premières séances tenues. Le président participe à toute la journée, comme chacun des membres.

Les symptômes se lisent dans les comptes rendus. Une décision actée en début de mois revient à l'ordre du jour trois séances plus tard. Un directeur approuve en séance, puis défend une autre option devant ses équipes. Les arbitrages remontent tous au directeur général, qui finit par trancher seul ce que le comité devait trancher ensemble. Certains sujets stratégiques glissent de séance en séance sans jamais être instruits.

Ces dérives viennent le plus souvent de règles que le comité n'a jamais écrites : qui décide quoi, à quel moment une objection doit être dite, à quelle condition une décision peut être rouverte. Le séminaire écrit ces règles avec le comité et les fait pratiquer sur un cas que le comité doit trancher dans les semaines qui viennent.

Le repère le plus utile vient de Dan Lovallo et Olivier Sibony, dans le McKinsey Quarterly de mars 2010. Sur 1 048 décisions majeures, ils ont comparé le poids de l'analyse et celui du processus suivi pour décider. Parmi les critères retenus pour juger ce processus figuraient l'examen explicite des incertitudes majeures et la discussion d'avis contraires à celui du dirigeant le plus haut placé. Le séminaire travaille ces deux points.

6 fois

Sur les 1 048 décisions étudiées, la façon de conduire le débat et l'arbitrage a compté six fois plus dans leur performance que la qualité des analyses produites pour les préparer.

Dan Lovallo et Olivier Sibony, « The case for behavioral strategy », McKinsey Quarterly, mars 2010

03Objectifs

Ce que les participants savent faire ensuite

01Écrire, pour chaque catégorie de décision, qui tranche et selon quelle règle : le président seul après consultation, la majorité ou le consensus.
02Faire dire les objections avant la décision, grâce au tour de parole où le président s'exprime en dernier, au contradicteur désigné et au premortem de Gary Klein.
03Qualifier un désaccord, de fond, de méthode, de personnes ou de périmètre, et lui appliquer la réponse qui lui correspond.
04Clore chaque décision par une formulation écrite, un responsable nommé, une échéance et une condition de réouverture.
05Porter devant ses équipes une décision collective à laquelle on s'est opposé en séance, sans la rouvrir hors du comité.
06Installer un climat où chaque membre signale un risque, une erreur ou un doute sans craindre pour sa place, ce qu'Amy Edmondson nomme sécurité psychologique.

04Déroulé

Étape par étape, du cadrage à la mesure

Participants: De 6 à 12 membres du comité de direction ou du comité exécutif, avec leur président
Lieu: De préférence dans vos locaux, sinon dans un lieu choisi avec le président, en France ; l'observation à 60 jours a lieu pendant une séance ordinaire du comité, dans sa salle habituelle.

Avant

Cadrage, diagnostic, conception

Cadrage avec le président
1 h 30
Enjeux du comité, décisions en attente, règles de confidentialité des entretiens, indicateur que le président veut suivre à 6 mois.
Entretiens individuels
45 min par membre
Façon dont le comité décide, ce qui bloque, une décision récente qui a mal tourné, ce que chacun garde pour lui en séance. Questionnaire court du point zéro.
Synthèse et conception
1 jour, côté intervenants
Grille d'analyse des entretiens, choix avec le président de la décision réelle traitée en séance, écriture du cas voisin rejoué l'après-midi.

Pendant

Séances et mises en situation

Séminaire, matin
3 h 30
Restitution anonyme des entretiens, carte des décisions du comité (qui décide quoi, selon quelle règle), les quatre natures de désaccord.
Séminaire, après-midi
3 h 30
Décision réelle traitée avec premortem, contradicteur désigné et tour de parole inversé ; désaccord sur un cas voisin, joué par les membres, que le médiateur arrête, fait reformuler et fait rejouer ; rédaction de la charte.

Après

Suivi et mesure

Observation d'un comité réel
Une demi-journée, à 60 jours
Observation silencieuse d'une séance ordinaire, relevé des décisions prises selon la charte, puis débrief d'une heure avec le comité.
Restitution écrite
À 70 jours
Mesures relevées pendant l'observation, écarts constatés par rapport à la charte, recommandations adressées au président.
Mesure au troisième et au sixième mois
Comptes rendus et questionnaire
Décisions rouvertes et délais de décision relevés dans les comptes rendus, questionnaire repassé, rapport de mesure remis au président à 6 mois.

05Choix pédagogiques

Pourquoi le programme est construit ainsi

Le comité travaille sur sa propre matière : ce que ses membres ont dit en entretien, une décision en cours, un désaccord voisin rejoué. Pendant un débat, l'intervenant peut arrêter l'échange, faire reformuler une objection, puis relancer la discussion là où elle s'était bloquée. Le président reçoit à part un retour court sur sa façon de conduire les débats. La vidéo reste une option, utilisée seulement avec l'accord de chaque membre.

Traiter une décision que le comité doit prendre
La méta-analyse de Lacerenza et de ses coauteurs (2017), qui porte sur 335 échantillons indépendants, associe l'efficacité d'une formation au leadership à l'analyse des besoins en amont, à la mise en situation et au feedback reçu. Le séminaire en tire trois règles : entretiens avant la journée, décision réelle instruite en séance, retours des deux intervenants au moment même où le débat se joue.
Partir des objections que les membres taisent
Charlan Nemeth et ses coauteurs (2001) ont opposé un avocat du diable désigné à une minorité qui défend sincèrement son avis : la minorité authentique a fait mieux que les trois formes d'avocat du diable testées, en nombre comme en qualité des solutions. Le contradicteur désigné sert donc à ouvrir le débat. La matière vient des objections réelles recueillies en entretien et restituées sans attribution le matin.
Vérifier le changement dans une séance ordinaire
Chez un fabricant dont elle a suivi 51 équipes, Amy Edmondson (1999) a observé que la sécurité psychologique va de pair avec les comportements d'apprentissage, par lesquels ce climat rejoint la performance. Ce climat se constate dans une séance ordinaire, avec son ordre du jour chargé, davantage que dans une salle de séminaire. D'où l'observation silencieuse à 60 jours et le questionnaire repassé à 3 et 6 mois.

06Intervenants

Qui intervient

Deux intervenants conduisent le programme. Un ancien dirigeant qui a présidé un comité de direction en est l'intervenant principal, du cadrage à la restitution. Un médiateur professionnel le rejoint pour la journée, en particulier pour le travail sur les désaccords de l'après-midi. Le président reçoit leurs deux parcours détaillés avec la proposition, avant de valider le déroulé.

Intervenant principal : ancien dirigeant
A présidé un comité de direction ou un comité exécutif et tranché des arbitrages d'investissement ou d'organisation. Parcours vérifiable (fonctions, entreprises, dates) et deux références. Apporte la lecture d'un pair : il sait ce que coûte une décision rouverte et peut le dire au président.
Co-intervenant : médiateur professionnel
Formation à la médiation attestée par un diplôme ou une certification contrôlable, pratique de la médiation en entreprise entre cadres dirigeants. Apporte les arrêts sur image, la reformulation et la qualification des désaccords utilisés pendant l'après-midi.

Mathias Nizan
Fondateur de Movea
Pour « Décider en comité de direction », il conduit l'entretien de cadrage et valide la proposition écrite.
Léa Orthlieb
Co-fondatrice, coordination et réseau des formateurs
Elle propose les intervenants de « Décider en comité de direction » et s'assure de leurs certifications.

07Livrables

Ce que vous recevez

Synthèse anonyme des entretiens
Ce que les membres disent du fonctionnement du comité, regroupé par thème sans attribution, présenté au comité entier le matin du séminaire.
Carte des décisions
Tableau des catégories de décision du comité, avec pour chacune le décideur, la règle appliquée et les membres consultés avant de trancher.
Charte de décision
Une page adoptée en séance : règles de décision, signalement des désaccords, clôture écrite et conditions de réouverture, remise à chaque membre.
Compte rendu d'observation, à 70 jours
Ce qui a été relevé pendant la séance observée à 60 jours : décisions conformes à la charte, objections exprimées, rechutes, recommandations.
Rapport de mesure à 6 mois
Indicateurs de comportement et de résultat comparés au point zéro, remis au président avec des recommandations pour la suite du travail.

08Mesure d'impact

Ce qui est mesuré à 3 et 6 mois

Les deux derniers niveaux du modèle de Kirkpatrick : les comportements au travail, puis les résultats pour l'organisation, comparés au point zéro.

Niveau 3 · Comportements: Dans les comptes rendus du comité, relevés à 3 et 6 mois : part des décisions majeures prises selon la règle prévue par la charte, nombre de décisions rouvertes hors condition de réouverture. Questionnaire court de sécurité psychologique, inspiré de l'échelle d'Edmondson, rempli par chaque membre au point zéro, puis au troisième et au sixième mois.
Niveau 4 · Résultats: Délai moyen entre l'inscription d'un sujet à l'ordre du jour et la décision ; part des décisions exécutées à l'échéance écrite dans leur formulation ; un indicateur choisi par le président au cadrage, par exemple la tenue des jalons du plan stratégique. Chaque valeur est comparée au point zéro tiré des comptes rendus antérieurs au séminaire.

Un exemple

Illustration. Un comité de direction de neuf membres reporte depuis trois mois le choix du site d'une nouvelle usine. En séance, chacun approuve l'option du directeur industriel ; dans les couloirs, deux directeurs défendent un autre site. Les entretiens font apparaître ce désaccord tu, et la règle de décision que personne n'a jamais écrite. Le séminaire traite ce choix réel : premortem sur chaque option, contradicteur désigné, décision formulée par écrit avec son responsable, son échéance et sa condition de réouverture. Le cas est fictif.

09Bien choisir

Séminaire de comité de direction, team building ou coaching d'équipe ?

Les trois formats réunissent la même équipe dirigeante ; ils diffèrent par l'objet travaillé, la durée et ce qui est mesuré.

Séminaire de comité de direction, team building ou coaching d'équipe ?
Critère	Séminaire de comité de direction	Team building	Coaching d'équipe
Objet travaillé	Règles de décision et traitement des désaccords	Relations et convivialité du groupe	Fonctionnement collectif, selon des objectifs fixés
Matière	Une décision réelle en attente	Une activité extérieure au métier	Situations apportées par l'équipe en séance
Durée	Une journée, puis une observation à 60 jours	Une demi-journée à une journée	Plusieurs séances réparties sur quelques mois
Intervenants	Ancien dirigeant et médiateur professionnel	Animateur d'activité ou agence événementielle	Coach d'équipe, souvent certifié
Livrable	Charte de décision et carte des décisions	En général, aucun écrit	Objectifs et bilan de l'accompagnement
Mesure	Comptes rendus du comité à 3 et 6 mois	Satisfaction des participants à chaud	Bilan avec le commanditaire en fin de parcours
À retenir quand	Les décisions sont rouvertes ou jamais prises	L'équipe veut partager un moment commun	L'équipe veut un appui régulier dans la durée

10Notions clés

Les termes utilisés dans ce programme

Premortem: Le premortem est un exercice décrit par Gary Klein en 2007 : avant de trancher, le comité suppose que la décision a échoué. Chaque membre écrit seul les causes probables de cet échec, puis les causes sont mises en commun.
Contradicteur désigné: Le contradicteur désigné est le membre chargé, sur un sujet donné, de défendre l'option inverse de celle qui se dessine, afin que les objections soient formulées avant la décision. Le rôle change de titulaire à chaque sujet.
Tour de parole inversé: Le tour de parole inversé est une règle de séance : chaque membre donne son avis avant le président, qui s'exprime en dernier. Les membres se prononcent ainsi sans connaître l'avis du plus haut placé.
Charte de décision: La charte de décision est le document d'une page où le comité écrit ses règles : qui tranche selon le type de sujet, comment un désaccord se signale, comment une décision se clôt et à quelle condition elle se rouvre.
Condition de réouverture: La condition de réouverture est le fait nouveau, fixé au moment où la décision est prise, qui seul autorise à la remettre à l'ordre du jour : un seuil de coût dépassé, une date, une information attendue.
Sécurité psychologique: La sécurité psychologique est la croyance, partagée dans une équipe, qu'on peut s'y exposer sans en payer le prix. Définie par Amy Edmondson en 1999, elle arrive en tête des cinq dynamiques relevées par Google sur 180 de ses équipes.

Questions fréquentes

Le président participe-t-il au séminaire ?

Oui, pendant toute la journée. Le séminaire porte sur la manière dont le comité tranche, et le président en fixe une grande part : ordre de parole, sujets qu'il se réserve, décisions qu'il laisse au collectif. Il reçoit en plus un retour individuel court sur sa conduite des débats, fait à part, en dehors de la séance plénière.

Que deviennent les propos tenus pendant les entretiens individuels ?

Ils sont restitués sans attribution. Le comité reçoit une synthèse par thèmes qui ne permet d'identifier l'auteur d'aucun propos, y compris pour le président. Les règles de confidentialité sont arrêtées avec le président lors du cadrage d'une heure trente, puis rappelées à chaque membre au début de son entretien de 45 minutes.

Le séminaire peut-il durer deux jours ?

Oui. La variante sur deux jours sert quand le comité a plusieurs décisions réelles en attente, ou quand il veut aussi travailler le suivi de l'exécution des décisions déjà prises. Le président arrête ce choix au cadrage, selon le nombre de sujets et l'agenda du comité. Les entretiens, l'observation à 60 jours et la mesure restent les mêmes.

Quelle préparation est demandée aux membres du comité ?

Un entretien individuel de 45 minutes et un questionnaire court, qui sert de point zéro pour la mesure. Le président fournit en plus les comptes rendus des derniers comités : ils permettent de compter les décisions rouvertes et les délais de décision avant le séminaire. Aucune lecture préalable n'est demandée aux membres.

Combien coûte un séminaire de comité de direction ?

Le tarif est établi sur devis, après un entretien de cadrage avec le président. Il dépend de la taille du comité, de la durée retenue (une ou deux journées), du lieu et du nombre de décisions traitées en séance. La proposition chiffre chaque étape, du cadrage au rapport de mesure à 6 mois, et présente les deux intervenants prévus.

Où se déroule le séminaire ?

Le séminaire se tient en France, dans vos locaux de préférence, ou dans un lieu que le président choisit avec Movea. La méta-analyse de Lacerenza et de ses coauteurs (2017) associe les formations au leadership tenues dans les locaux de l'entreprise à de meilleurs effets. L'observation à 60 jours se fait pendant une séance ordinaire du comité, dans la salle où il se réunit.

Que se passe-t-il entre le séminaire et le rapport à 6 mois ?

La charte adoptée s'applique dès le comité suivant. À 60 jours, l'intervenant principal observe une séance ordinaire sans y prendre part, puis débriefe une heure avec le comité. Une restitution écrite suit à 70 jours. Les indicateurs sont relevés à 3 et 6 mois, et le rapport de mesure est remis au président.

En quoi ce séminaire diffère-t-il d'une formation du catalogue Movea ?

Une formation du catalogue réunit des managers pendant deux jours sur des situations types de leur métier. Ce séminaire réunit un comité constitué, avec son président, sur une décision qu'il doit prendre et sur ses propres règles. Les formations du catalogue servent ensuite de relais pour la deuxième ligne, par exemple sur la gestion des conflits ou l'animation de réunions.

12Sources

Les publications citées

[1]Dan Lovallo et Olivier Sibony, « The case for behavioral strategy »McKinsey Quarterly, mars 2010
[2]Gary Klein, « Performing a Project Premortem »Harvard Business Review, septembre 2007
[3]Amy C. Edmondson, « Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams », vol. 44, n° 2, p. 350-383Administrative Science Quarterly, juin 1999
[4]Charlan J. Nemeth, Keith Brown et John Rogers, « Devil's advocate versus authentic dissent: stimulating quantity and quality », vol. 31, n° 6, p. 707-720European Journal of Social Psychology, novembre 2001
[5]Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph et Salas, « Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis », vol. 102, n° 12, p. 1686-1718Journal of Applied Psychology (notice PubMed), 2017
[6]Google re:Work, guide « Understand team effectiveness » (Project Aristotle)Google, 2015
[7]Kirkpatrick Partners, « The Kirkpatrick Model », quatre niveaux d'évaluationKirkpatrick Partners, modèle des années 1950, page consultée le 22 octobre 2026

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Prolonger le programme

Les formations du catalogue relaient le travail auprès de la deuxième ligne de managers ; les articles reprennent les modèles utilisés.

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