Movea Executive · Coaching exécutif

Prendre son poste de dirigeant

Le coaching de prise de poste de Movea Executive accompagne un dirigeant nouvellement nommé pendant ses six premiers mois, à partir de deux séances tenues avant son arrivée. Le dirigeant, son N+1 et la DRH fixent ensemble trois à cinq critères de réussite. Au jour 90, un retour 360 par entretiens sert à corriger la trajectoire.

Demander un entretien de cadrage Toute la gamme Executive

Durée: 6 mois, dont deux séances avant l'arrivée
Public: DG, directeur de business unit, membre de CODIR
Format: Coaching exécutif
Tarif: Sur devis, après un entretien de cadrage

Relu par Mathias Nizan, fondateur de Movea7 publications citéesMis à jour le 22 octobre 2026

Douze séances individuelles de 1 h 30 en six mois : deux avant le premier jour, six jusqu'au jour 90, quatre ensuite.
Trois réunions d'une heure avec le N+1 et la DRH : critères de réussite en semaine 2, point au mois 4, bilan au mois 6.
Un retour 360 au jour 90, par entretiens individuels avec 8 à 10 interlocuteurs : N+1, pairs, équipe directe, partenaires externes.
Une mesure à 6 et 12 mois : critères atteints selon le N+1, questionnaire de cinq questions, présence du dirigeant et de son équipe directe.

01Définition

Qu'est-ce qu'un coaching de prise de poste ?

Un coaching de prise de poste est un accompagnement individuel de quelques mois qui aide un nouveau dirigeant à comprendre sa situation, puis à décider. Michael Watkins a donné un repère à cette période : le point d'équilibre, moment où l'organisation a autant besoin du nouveau venu que lui a besoin du poste. Sur le coaching en organisation, deux méta-analyses concluent à des effets positifs : Theeboom, Beersma et van Vianen en 2014, puis Jones, Woods et Guillaume en 2016, avec un effet global de δ = 0,36 sur 17 études.

Le programme de Movea Executive commence avant le premier jour, par deux séances qui préparent les rencontres du premier mois. Le dirigeant, son N+1 et la DRH signent d'entrée un contrat qui dit ce que l'entreprise saura du coaching. Le retour du jour 90 passe par 8 à 10 entretiens individuels, et le bilan du sixième mois confronte les critères écrits en semaine 2 aux décisions prises. Le coach a exercé lui-même une fonction de direction, ou accompagné des prises de poste au niveau d'un comité de direction.

02Enjeux

Ce que le programme traite

Un dirigeant qui prend un poste de directeur général, de directeur de business unit ou de membre de comité de direction, recruté à l'extérieur ou promu en interne. Par exemple : le DG d'une filiale nommé par son groupe, un directeur financier ou des opérations qui rejoint une ETI ou une scale-up en forte croissance, un associé élu à la tête de son cabinet. Le programme se décide de préférence avant la date d'arrivée, entre la DRH et le dirigeant, parfois dans la négociation de son contrat.

Un dirigeant qui arrive hérite d'une équipe qu'il n'a pas choisie, parfois d'un candidat malheureux au même poste, et d'attentes qui divergent entre son N+1, le conseil et ses pairs. Ses premières décisions sont lues comme des signaux. Toucher trop tôt à l'équipe ou à l'organisation expose à des erreurs coûteuses ; attendre trop longtemps laisse s'installer un doute sur sa capacité à trancher. Un dirigeant promu en interne doit en plus changer de relation avec ses anciens pairs.

En 2017, Mark Byford, Michael Watkins et Lena Triantogiannis ont interrogé près de 600 cadres dirigeants, du niveau vice-président et au-dessus, arrivés dans une nouvelle entreprise : près de 60 % estiment qu'il leur a fallu au moins six mois pour peser pleinement dans leur fonction, près de 20 % plus de neuf mois, et moins d'un tiers déclarent avoir reçu un accompagnement réel. Les auteurs décrivent cinq chantiers d'intégration : prendre la direction opérationnelle, prendre en main l'équipe, rallier les parties prenantes, s'intégrer à la culture, définir l'intention stratégique.

Le calendrier du programme suit ces cinq chantiers et les étapes du livre de Michael Watkins, The First 90 Days (2003, édition actualisée en 2013) : se préparer, accélérer son apprentissage, négocier les conditions de réussite avec son supérieur, obtenir des premiers succès, constituer son équipe.

Près de 60 %

des cadres dirigeants interrogés après leur arrivée dans une nouvelle entreprise estiment qu'il leur a fallu au moins six mois pour peser pleinement dans leur fonction.

Byford, Watkins et Triantogiannis, « Onboarding Isn't Enough », Harvard Business Review, mai-juin 2017

03Objectifs

Ce que les participants savent faire ensuite

01Diagnostiquer la situation dont il hérite : attentes du N+1 et du conseil, état de l'équipe, urgences, dossiers sensibles, règles non écrites.
02Fixer avec son N+1 et la DRH trois à cinq critères de réussite à 6 mois, observables et datés.
03Construire son plan d'apprentissage des 30 premiers jours : qui rencontrer, dans quel ordre, avec quelles questions.
04Choisir ses premières décisions visibles, et lister les sujets à ne pas toucher trop tôt avec la date où les rouvrir.
05Évaluer l'équipe dont il hérite, membre par membre, et décider des ajustements selon un calendrier qu'il peut défendre devant son N+1.
06Recueillir un retour structuré au jour 90, en retenir deux ou trois axes de travail et corriger sa trajectoire d'ici au sixième mois.

04Déroulé

Étape par étape, du cadrage à la mesure

Participants: Un dirigeant nommé, seul en séance ; son N+1 et la DRH aux trois réunions à trois ; 8 à 10 interlocuteurs interrogés pour le retour 360.
Lieu: En face à face sur le lieu de travail du dirigeant ou dans un lieu neutre choisi avec lui, en France ; une partie des séances en visio, notamment avant l'arrivée ou lors d'une mobilité internationale.

Avant

Cadrage, diagnostic, conception

Cadrage
1 h avec la DRH
Périmètre du poste, date d'arrivée, attentes déjà exprimées par le N+1, règles de confidentialité ; puis un premier échange entre le dirigeant et le coach proposé.
Contrat à trois
Avant la première séance
Accord écrit entre le dirigeant, son N+1, la DRH et Movea : objectifs, calendrier, informations remises à l'entreprise, informations qui restent entre le dirigeant et le coach.
Deux séances avant l'arrivée
2 séances de 1 h 30
Lecture des documents disponibles, hypothèses sur la situation, première carte des parties prenantes, plan des 30 premiers jours avec la liste des rencontres et des questions.

Pendant

Séances et mises en situation

Réunion à trois, semaine 2
1 h
Animée par le coach : le dirigeant, son N+1 et la DRH écrivent trois à cinq critères de réussite à 6 mois et les sujets où le N+1 attend une décision rapide.
Mois 1 à 3
6 séances de 1 h 30, toutes les deux semaines
Bilan des rencontres, choix des premières décisions, évaluation de l'équipe héritée, préparation des réunions à venir, avec jeu de rôle quand l'échéance le justifie.
Retour 360, jour 90
8 à 10 entretiens, restitution de 2 h
N+1, pairs, équipe directe, partenaires externes, en entretiens de 30 à 45 minutes. Synthèse anonyme remise au seul dirigeant, qui retient deux ou trois axes.
Point à trois, début du mois 4
1 h
Le dirigeant présente lui-même les axes qu'il retient du 360 ; les critères de réussite sont confirmés ou ajustés avec le N+1 et la DRH.
Mois 4 à 6
4 séances de 1 h 30
Travail sur les axes du 360, ajustements de l'équipe, formulation de l'intention stratégique et du plan au-delà du sixième mois.

Après

Suivi et mesure

Questionnaire du mois 6
5 questions par répondant
Adressé aux interlocuteurs du 360, sur les axes retenus au jour 90 ; les résultats alimentent le bilan.
Bilan à trois, mois 6
1 h, puis bilan écrit
Le N+1 évalue l'atteinte de chaque critère. Le bilan écrit est validé par le dirigeant avant sa remise au N+1 et à la DRH.
Relevé à 12 mois
30 min avec la DRH
Présence du dirigeant et de son équipe directe ; résultat de l'enquête d'engagement de cette équipe, si l'entreprise en conduit une.

05Choix pédagogiques

Pourquoi le programme est construit ainsi

Séances individuelles de 1 h 30, en face à face ou en visio. Chaque séance part d'une échéance réelle des semaines suivantes : un premier comité à présider, un entretien avec un membre de l'équipe dont le rôle est en question, une première présentation au conseil. Le coach fait préparer ces rendez-vous et les rejoue en jeu de rôle quand l'enjeu le justifie. Le plan 30-60-90 jours et la carte des parties prenantes se mettent à jour à chaque séance. Le retour du jour 90 se recueille par entretiens semi-directifs, sans questionnaire de personnalité. Le contrat à trois fixe, avant le début, ce qui est communiqué à l'entreprise.

Commencer avant le premier jour de poste
Le livre de Michael Watkins (2013) s'ouvre sur deux étapes qui précèdent l'action : se préparer, puis accélérer son apprentissage. Les deux séances placées avant l'arrivée y servent : hypothèses sur la situation, liste des rencontres, questions à poser. Byford, Watkins et Triantogiannis (2017) relèvent que moins d'un tiers des dirigeants interrogés ont reçu un accompagnement réel pendant leur transition.
Écrire les critères de réussite à trois
Le code de déontologie de l'ICF, en vigueur depuis le 1er avril 2025, demande un accord clair entre toutes les parties sur les informations échangées et la manière de les échanger. Le programme étend cet accord au fond : dès la deuxième semaine, le N+1 écrit avec le dirigeant ce qu'il attend à six mois. Watkins (2013) consacre un chapitre à cette négociation des conditions de réussite.
Un seul retour 360, converti en objectifs
Smither, London et Reilly (2005) montrent, sur 24 études longitudinales, que les progrès après un retour multisource restent faibles en moyenne, et plus probables quand la personne se fixe des objectifs et agit. Jones, Woods et Guillaume (2016) observent des effets du coaching plus faibles quand il s'appuie sur ce type de retour. Le programme prévoit donc un seul 360, au jour 90, réduit à deux ou trois axes.

06Intervenants

Qui intervient

Un seul coach conduit le programme, du premier échange au bilan du sixième mois : séances, réunions à trois, entretiens du 360. Il est certifié par l'International Coaching Federation au niveau PCC (au moins 500 heures de coaching auprès de 25 clients) ou MCC (au moins 2 500 heures auprès de 35 clients), ou accrédité par l'EMCC. Il a exercé une fonction de direction ou accompagné des prises de poste au niveau d'un comité de direction. La proposition remise à la DRH donne son parcours, ses certifications et deux références à appeler.

Coach exécutif du dirigeant
Certification ICF PCC ou MCC, vérifiable dans l'annuaire de l'ICF, ou accréditation EMCC ; a tenu un poste de direction ou suivi plusieurs prises de fonction de membres de CODIR ; conduit les douze séances, les trois réunions à trois et les entretiens du 360.
Ancien dirigeant, en séance de contrepoint (option)
A exercé comme directeur général ou directeur de business unit ; intervient sur une séance, à la demande du dirigeant, pour préparer une échéance précise comme un premier conseil d'administration ; ne participe ni aux réunions à trois ni au 360.

Mathias Nizan
Fondateur de Movea
Pour « Prendre son poste de dirigeant », il conduit l'entretien de cadrage et valide la proposition écrite.
Léa Orthlieb
Co-fondatrice, coordination et réseau des formateurs
Elle propose les intervenants de « Prendre son poste de dirigeant » et s'assure de leurs certifications.

07Livrables

Ce que vous recevez

Plan 30-60-90 jours
Deux pages : rencontres, questions, premières décisions, sujets différés. Rédigé avant l'arrivée, revu aux jours 30 et 60, conservé par le dirigeant.
Carte des parties prenantes
Une page : N+1, conseil, pairs, équipe directe, partenaires, avec leurs attentes et la date de première rencontre. Document de travail du dirigeant.
Critères de réussite à 6 mois
Trois à cinq critères observables, rédigés après la réunion de la semaine 2 et remis au dirigeant, au N+1 et à la DRH.
Rapport du retour 360
Synthèse anonyme des 8 à 10 entretiens du jour 90, remise au seul dirigeant pendant une restitution de deux heures.
Bilan écrit à 6 mois
Critères atteints ou non, résultats du questionnaire, axes pour la suite. Validé par le dirigeant, puis remis au N+1 et à la DRH.

08Mesure d'impact

Ce qui est mesuré à 3 et 6 mois

Les deux derniers niveaux du modèle de Kirkpatrick : les comportements au travail, puis les résultats pour l'organisation, comparés au point zéro.

Niveau 3 · Comportements: Tenue du plan des 90 jours : rencontres réalisées et décisions prises aux dates prévues, relevées avec le coach au jour 90. Le retour 360 du jour 90 sert de point de référence ; au sixième mois, un questionnaire de cinq questions, adressé aux mêmes 8 à 10 interlocuteurs, mesure l'évolution sur les deux ou trois axes retenus.
Niveau 4 · Résultats: Atteinte des critères de réussite à 6 mois, évaluée par le N+1 au bilan à trois ; délai que le dirigeant déclare avoir mis pour peser pleinement dans sa fonction, comparé au repère de l'étude de Byford, Watkins et Triantogiannis ; présence du dirigeant et de son équipe directe à 12 mois, relevée par la DRH ; résultat d'engagement de l'équipe directe quand l'entreprise mène une enquête.

Un exemple

Illustration. Une directrice financière promue directrice générale d'une filiale de 600 personnes hérite d'un comité où deux membres visaient le poste. Avant son arrivée, les deux premières séances construisent la liste de ses rencontres et les questions à poser à chacun. La réunion à trois fixe quatre critères de réussite, dont la préparation du budget de l'année suivante. À 90 jours, le retour 360 montre une équipe qui attend des arbitrages plus rapides : les séances suivantes portent sur ce point, et le questionnaire du sixième mois le mesure.

09Bien choisir

Coaching de prise de poste, mentorat ou parcours d'intégration ?

Les trois dispositifs se combinent ; le tableau aide à choisir celui qui porte la prise de poste d'un dirigeant.

Coaching de prise de poste, mentorat ou parcours d'intégration ?
Critère	Coaching de prise de poste	Mentorat interne	Parcours d'intégration RH
But premier	Accélérer la prise de fonction, clarifier les attentes	Partager l'expérience et les codes de la maison	Faire connaître l'entreprise, ses règles, ses outils
Qui intervient	Coach externe certifié, sans lien hiérarchique	Dirigeant expérimenté de l'entreprise	DRH, services supports, parfois un parrain
Début	Avant l'arrivée, par deux séances	À la désignation du mentor	Dès le premier jour
Rôle du N+1	Fixe les critères de réussite à trois	Variable selon l'entreprise	Valide le programme d'intégration
Confidentialité	Contrat écrit entre dirigeant, N+1 et DRH	Repose sur la discrétion du mentor	Contenu informatif, peu d'enjeu
Retour sur les trois premiers mois	Retour 360 par entretiens au jour 90	Avis personnel du mentor	Rapport d'étonnement ou entretien RH
Quand le préférer	Poste exposé, attentes floues, équipe héritée	Culture forte, réseau interne à construire	Toute arrivée, en complément des deux autres

10Notions clés

Les termes utilisés dans ce programme

Contrat tripartite: Le contrat tripartite est l'accord écrit entre le dirigeant, son N+1 et la DRH, conclu avec Movea, qui fixe les objectifs, le calendrier et les informations que l'entreprise recevra du coaching.
Point d'équilibre: Le point d'équilibre (breakeven point) désigne, chez Michael Watkins, le moment où l'organisation a autant besoin du nouveau dirigeant que lui a besoin du poste. Le plan des 90 jours cherche à l'avancer.
Plan 30-60-90 jours: Le plan 30-60-90 jours est le calendrier écrit d'une prise de poste : comprendre et rencontrer jusqu'au jour 30, choisir les premières décisions jusqu'au jour 60, engager les ajustements d'équipe jusqu'au jour 90.
Retour 360 par entretiens: Le retour 360 par entretiens recueille, en tête à tête et sous anonymat, la perception du N+1, des pairs, de l'équipe directe et de partenaires externes. Le coach en remet la synthèse au seul dirigeant.
Carte des parties prenantes: La carte des parties prenantes recense les personnes dont dépend la réussite du dirigeant, avec pour chacune ses attentes, son poids dans les décisions et la date prévue de la première rencontre.
Premiers succès: Les premiers succès (early wins) sont, dans la démarche de Watkins, des résultats visibles obtenus dans les premiers mois du poste. Le programme les choisit parmi les priorités fixées avec le N+1 en semaine 2.
Intention stratégique: L'intention stratégique est le cinquième chantier d'intégration décrit par Byford, Watkins et Triantogiannis : formuler où le dirigeant veut conduire son périmètre, une fois la situation comprise et l'équipe en place.

Questions fréquentes

Le coaching peut-il commencer après l'arrivée du dirigeant ?

Oui, dans le premier mois. Les deux séances prévues avant l'arrivée se tiennent alors dans les premiers jours, et le plan des 30 jours se construit en même temps que les premières rencontres. La réunion à trois glisse vers la troisième ou la quatrième semaine. Au-delà du premier mois, le cadrage recale le calendrier en gardant la réunion à trois, le retour 360 et le bilan du sixième mois.

Que sait l'entreprise de ce qui se dit en séance ?

Rien du contenu. Le contrat à trois, signé avant la première séance, fixe ce que l'entreprise reçoit : les critères de réussite, le calendrier des séances et le bilan du sixième mois, validé par le dirigeant. Le rapport du 360 n'est remis qu'au dirigeant. Ce cadre suit le code de déontologie de l'ICF, en vigueur depuis le 1er avril 2025, qui demande un accord clair sur les informations échangées entre toutes les parties.

Le programme convient-il à une promotion interne ?

Oui. Un dirigeant promu connaît déjà l'entreprise, ses dossiers et ses codes. Il doit en revanche changer de relation avec ses anciens pairs, devenus parfois ses collaborateurs, et se faire reconnaître dans son nouveau rôle par l'échelon au-dessus. Le diagnostic de départ porte alors sur ces relations, et le retour 360 du jour 90 interroge en priorité les anciens pairs.

Quel est le tarif d'un coaching de prise de poste ?

Le tarif s'établit sur devis, après un entretien de cadrage avec la DRH. Il dépend du nombre de séances, de la part tenue en face à face, des déplacements du coach et du nombre d'interlocuteurs interrogés pour le 360. Le devis détaille chaque poste : séances individuelles, réunions à trois, entretiens du 360, restitution, questionnaire du sixième mois et bilan écrit.

Quel temps le dirigeant, son N+1 et la DRH doivent-ils prévoir ?

Le dirigeant consacre 1 h 30 toutes les deux semaines pendant les trois premiers mois, puis quatre séances jusqu'au sixième mois : 18 heures de séances, plus 2 heures de restitution du 360. Le N+1 et la DRH participent à trois réunions d'une heure, en semaine 2, au début du mois 4 et au mois 6. Chaque personne interrogée pour le 360 donne un entretien de 30 à 45 minutes.

Les séances peuvent-elles se tenir à distance ?

Oui, en partie. La méta-analyse de Jones, Woods et Guillaume (2016) ne trouve pas de différence d'effet entre un coaching en face à face et un coaching qui mêle face à face et distance. Le programme garde en face à face la première séance, la réunion de la semaine 2 et la restitution du 360. Les autres séances peuvent passer en visio, notamment quand le dirigeant change de ville ou de pays.

En quoi ce programme diffère-t-il de la formation Nouveau manager du catalogue Movea ?

La formation Nouveau manager réunit en intra, pendant deux jours, jusqu'à douze managers récemment promus à la tête de leur première équipe. Le coaching de prise de poste s'adresse à une seule personne, nommée à un poste de direction, pendant six mois. Il travaille sur sa situation réelle : son N+1, son équipe héritée, ses premières décisions, avec un retour 360 au jour 90 et une mesure à 6 et 12 mois.

Que se passe-t-il après les six mois ?

Le bilan écrit du sixième mois liste les axes à poursuivre, et la DRH fait un relevé à 12 mois. Quand le nouveau dirigeant veut ensuite travailler avec son comité de direction entier, le séminaire « Décider en comité de direction » de Movea Executive prend le relais. Un coaching de suivi, plus espacé, peut aussi se décider au bilan, à la demande du dirigeant et de son N+1.

12Sources

Les publications citées

[1]Mark Byford, Michael D. Watkins et Lena Triantogiannis, « Onboarding Isn't Enough »Harvard Business Review, mai-juin 2017
[2]Michael D. Watkins, « The First 90 Days », édition actualisée et augmentée (première édition en 2003), présentation de l'IMDHarvard Business Review Press, 2013
[3]Tim Theeboom, Bianca Beersma et Annelies E. M. van Vianen, « Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context »The Journal of Positive Psychology, vol. 9, n° 1, p. 1-18, 2014
[4]Rebecca J. Jones, Stephen A. Woods et Yves R. F. Guillaume, « The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching »Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 89, n° 2, p. 249-277, 2016
[5]James W. Smither, Manuel London et Richard R. Reilly, « Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings »Personnel Psychology, vol. 58, n° 1, p. 33-66, mars 2005
[6]International Coaching Federation, conditions des certifications ACC, PCC et MCCInternational Coaching Federation, consulté le 22 octobre 2026
[7]International Coaching Federation, code de déontologie (ICF Code of Ethics)International Coaching Federation, en vigueur depuis le 1er avril 2025

Pour aller plus loin

Prolonger le programme

Les formations du catalogue relaient le travail auprès de la deuxième ligne de managers ; les articles reprennent les modèles utilisés.

Dans la même gamme