Formation Donner et Recevoir du Feedback

Le feedback, un retour qui sert à agir

Le feedback est une information donnée à une personne sur la façon dont elle a fait son travail, pour qu'elle sache quoi refaire et quoi changer. Il circule dans tous les sens : du manager vers son équipe, entre collègues, et du collaborateur vers son responsable.

Trois enquêtes récentes mesurent l'écart entre ce que les salariés attendent et ce qu'ils reçoivent.

• Pour progresser, 53 % des cadres attendent d'abord de leur manager des retours constructifs sur leur travail. Plus d'un quart (28 %) jugent que leur manager ne répond pas à cette attente. L'Apec a interrogé 1 500 cadres en juin 2024 et publié ces résultats le 5 novembre 2024.
• Aux États-Unis, Gallup a mesuré en août 2024 l'engagement de 20 721 actifs selon la fréquence des retours de leur manager. Parmi ceux qui en reçoivent au moins une fois par semaine, 48 % sont engagés dans leur travail. La part tombe à 5 % chez ceux qui en reçoivent une fois par an ou moins.
• Une autre enquête, menée par Gallup et Workhuman en avril 2024 auprès de 4 439 actifs américains, trouve que 27 % seulement souhaitent un retour de leur manager au moins une fois par semaine. Gallup l'explique par la faible valeur des retours que beaucoup reçoivent.

Ces chiffres posent une question de qualité. Un retour vague ou blessant donne peu envie d'en recevoir d'autres. La formation Movea apprend à chacun à faire des retours utiles et à tirer parti de ceux qu'il reçoit.

Les signes qu'une équipe manque de retours

Le besoin se lit dans la vie quotidienne de l'équipe, bien avant les résultats d'une enquête interne :

• un collaborateur découvre un reproche à son entretien annuel, pour des faits qui datent du printemps ;
• chaque fin de projet se conclut par un « merci à tous », et personne ne peut dire ce qui a vraiment fonctionné ;
• deux collègues se plaignent l'un de l'autre auprès du responsable et ne se parlent jamais directement ;
• un manager n'entend aucun avis sur sa façon de faire, ou range les résultats d'un questionnaire 360 degrés sans en parler à son équipe ;
• une personne se justifie point par point dès qu'on lui fait une remarque, si bien que plus personne ne lui en fait.

Tout commence par un appel entre le formateur et le commanditaire. Chaque participant décrit ensuite au formateur trois situations : un retour qu'il doit donner, un retour reçu qu'il a mal vécu, un retour qu'il aimerait demander. Les jeux de rôle sont construits sur ces cas.

Un retour peut faire baisser la performance : ce que montre la recherche

En 1996, Avraham Kluger et Angelo DeNisi publient dans Psychological Bulletin une méta-analyse de 607 effets, tirés de 23 663 observations. En moyenne, recevoir un retour améliore la performance. Pourtant, dans plus d'un cas sur trois, la performance a reculé après le retour. Ni le hasard des échantillons ni le caractère positif ou négatif du message n'expliquent cet écart.

Les deux chercheurs proposent une explication : tout dépend de l'endroit où le retour envoie l'attention. Quand il parle de la tâche, il aide à la refaire mieux. Quand il pousse la personne à penser à elle-même, à sa valeur ou à son image, il perd de son efficacité.

Concrètement, un manager peut le vérifier sur une seule phrase. « Tu manques de rigueur » parle de la personne. « Le tableau envoyé jeudi reprend les chiffres d'août au lieu de ceux de septembre » parle de la tâche, et la personne sait quoi corriger. En session, les participants retravaillent des retours réels jusqu'à ce que chacun décrive un fait daté.

Le compliment précis et le retour correctif

Un compliment utile dit quoi refaire. Inaya, responsable d'un service client, veut féliciter Pascal, conseiller dans son équipe. Sa première version : « super travail, Pascal ». Après l'exercice, elle dit : « Lundi, tu as rappelé le client dont la livraison était bloquée avant qu'il ne relance. Il a confirmé sa commande suivante le lendemain. Garde ce réflexe d'appeler en premier quand un dossier traîne. »

Pour le retour correctif, la formation s'appuie sur la trame SBI, issue des travaux du Center for Creative Leadership. Trois temps la composent : le moment précis, le fait observé, ce que ce fait a provoqué. Une quatrième étape demande à la personne quelle était son intention. La semaine suivante, Inaya revient vers Pascal sur un point plus délicat : « Hier à 16 h, une cliente a appelé pour un colis perdu et tu lui as proposé de rappeler demain. Elle a écrit au directeur le soir même. Qu'est-ce qui t'a conduit à reporter ? » Pascal explique qu'il n'avait pas accès au suivi du transporteur. Ils conviennent d'une règle : toute réclamation reçoit une première réponse le jour même, et Inaya demande l'accès manquant.

Sur le blog Movea, son fondateur Mathias Nizan réécrit neuf retours maladroits en version avant et après : la trame SBI expliquée pas à pas. En session, chacun travaille sur les retours qu'il reporte depuis des semaines. Quand une même demande est restée lettre morte, la méthode DESC ajoute une étape : annoncer ce qui se passera si rien ne change. La formation la réserve à ces situations, car elle pèse plus lourd dans la relation.

Le feedforward : des idées pour la prochaine fois

Le feedforward est un échange de suggestions tournées vers l'avenir : une personne choisit un comportement qu'elle veut changer et demande à des collègues deux idées pour y parvenir. Le coach américain Marshall Goldsmith l'a décrit dans un article adapté de la revue Leader to Leader de l'été 2002.

Son exercice se joue à deux, en quelques minutes :

1. la personne nomme un comportement à faire évoluer, par exemple couper la parole en réunion ;
2. elle demande deux suggestions pour les prochaines occasions ;
3. elle écoute, prend des notes et remercie, et s'interdit tout commentaire sur les idées reçues ;
4. les rôles s'inversent, puis chacun change de partenaire.

Pour Goldsmith, les retours et les évaluations gardent leur place. Il conseille le feedforward dans les échanges du quotidien. En session, l'exercice ouvre l'après-midi du premier jour. Les participants comparent ce qu'ils ressentent en recevant une suggestion et en recevant un reproche. Plusieurs idées utiles se récoltent en un quart d'heure.

Recevoir un feedback : repérer sa réaction, puis questionner

Douglas Stone et Sheila Heen enseignent à la Harvard Law School. Dans Thanks for the Feedback, paru en 2014, ils se placent du côté de celui qui reçoit le retour. Selon eux, trois déclencheurs bloquent l'écoute.

Nommer son déclencheur permet de différer la réponse. Les deux auteurs conseillent ensuite d'ouvrir la conversation par deux questions : qu'avez-vous observé qui vous fait dire cela, et que me conseillez-vous de faire autrement la prochaine fois ? Sheila Heen suggère aussi une demande courte, à poser à son manager ou à ses collègues : quelle est la chose que je pourrais mieux faire ?

Une fois le retour compris, la personne décide ce qu'elle en garde et peut écarter le reste. En session, chacun reçoit en jeu de rôle un retour qu'il a mal vécu, nomme son déclencheur, pose les deux questions, puis dit ce qu'il retient. Pour approfondir la reformulation et le silence, gestes utiles à ce moment-là, la formation écoute active y consacre sa journée.

Entre collègues et vers le manager

Entre collègues, le retour ne repose sur aucune autorité. Trois habitudes le rendent possible : demander d'abord si le moment convient, parler de l'effet sur son propre travail, finir par une proposition. Un technicien dira par exemple à un collègue : « Tu as cinq minutes pour le planning de demain ? Les interventions sont arrivées à 19 h, j'avais déjà annoncé un autre horaire à deux clients. On peut les caler avant 17 h ? »

Vers le manager, le retour a besoin d'un cadre. Le plus simple est que le manager le sollicite lui-même, à date fixe. Le jour où Inaya demande à Pascal ce qu'elle pourrait mieux faire, il répond : « Les priorités de la semaine arrivent le lundi à 11 h. J'ai souvent commencé autre chose entre-temps. Si je les avais le vendredi, je préparerais mieux mon lundi. »

Ce que le manager fait ensuite de ces retours compte autant que leur contenu. Dans une étude parue en 1999 dans Personnel Psychology, Alan Walker et James Smither ont suivi 252 managers pendant cinq campagnes annuelles de feedback ascendant. Les managers qui ont rencontré leur équipe pour parler de leurs résultats ont progressé davantage que les autres. Ils ont aussi plus progressé les années où ils en ont discuté que les années sans échange.

Le climat de l'équipe joue enfin. Un collaborateur parle plus volontiers à un responsable qui remercie celui qui signale un problème. L'article Movea sur la sécurité psychologique décrit les comportements du manager qui encouragent cette prise de parole.

Installer une culture du feedback dans l'équipe

La culture du feedback est une habitude d'équipe : se dire régulièrement ce qui marche et ce qui doit changer, quel que soit le rôle de chacun. Elle repose sur quelques rendez-vous fixes, que le groupe choisit pendant la session.

Les résultats de Gallup et Workhuman invitent à mêler retours et reconnaissance. Parmi les salariés qui reçoivent chaque semaine un retour et une marque de reconnaissance de leur manager, 61 % sont engagés. La part descend à 38 % quand le retour reste hebdomadaire et que la reconnaissance se fait plus rare.

Feedback, entretiens annuels, nouveau manager ou affirmation de soi : quelle formation choisir ?

Les quatre formations parlent de retours. Elles diffèrent par le moment visé et par les personnes concernées.

La formation leadership élargit le sujet au style de management, au recadrage et à la conduite du changement. Les salariés qui accompagnent un alternant donnent des retours à un rythme propre au tutorat : la formation tuteur en entreprise traite de ce cas.

Organisation de la session et suivi

Le groupe se limite à douze salariés, tous de votre entreprise. La formation a lieu chez vous, sur tout le territoire, ou en visio. Le cadrage décide s'il vaut mieux réunir un manager et son équipe ou former deux groupes. Pour une personne seule, le coaching individuel suit le même programme.

Au premier jour, chacun prépare puis joue le retour qu'il repoussait. Le lendemain, il reçoit un retour en jeu de rôle, en adresse un à un pair ou à son responsable, puis fixe avec le groupe les rendez-vous de retour du service. Avant de partir, il note les retours qu'il fera dans le mois et celui qu'il sollicitera. Trois mois après, Movea revient vers lui pour savoir ce qui a été fait.

Financer la formation feedback

Deux jours de formation feedback pour un groupe limité à douze salariés reviennent à 3 960 € HT. Le prix d'une journée est de 1 980 € HT.

Le coût pédagogique est remboursable par l'OPCO de la branche, en totalité ou en partie, d'après votre convention collective et votre effectif. Côté OPCO, l'enveloppe consacrée au développement des compétences ne s'ouvre qu'aux sociétés dont l'effectif est inférieur à 50 salariés. Les employeurs plus importants inscrivent la session sur leur budget. Le CPF reste hors du montage, puisque la session est intra.

L'accès aux fonds de l'OPCO suppose la certification Qualiopi, que Movea détient pour ses actions de formation. Avec vous, Movea s'occupe du dossier de financement et vous adresse convention, programme et justificatifs Qualiopi. Le catalogue Movea rassemble les autres thématiques. Les sources de cette page sont réunies en bas : l'Apec, Gallup et Workhuman, Avraham Kluger et Angelo DeNisi, le Center for Creative Leadership, Marshall Goldsmith, Douglas Stone et Sheila Heen, Alan Walker et James Smither.