Formation Management Intergénérationnel

Management intergénérationnel : partir des âges réels de l'équipe

Le management intergénérationnel est la façon d'encadrer une équipe où travaillent ensemble des personnes d'âges et d'étapes de carrière différents. Dans un même atelier, un alternant de vingt ans croise un technicien qui prépare sa retraite progressive. Movea forme les managers et les RH aux situations que ce mélange produit : attentes qui changent avec la carrière, clichés sur l'âge, accueil des recrues, dernières années avant la retraite, partage des savoir-faire.

Trois séries de chiffres récents situent le sujet :

• En 2025, 62 % des personnes de 55 à 64 ans vivant en France occupent un emploi, d'après l'Insee. La moyenne de l'Union européenne est de 66 %, et la France arrive au 17e rang sur 27. Le décrochage se produit après 60 ans : 79 % des 55-59 ans travaillent, contre 44 % des 60-64 ans.
• Dans le 17e baromètre du Défenseur des droits et de l'OIT, paru en décembre 2024, 47 % des actifs jugent les seniors dépassés par les nouvelles technologies. Ils sont 39 % à les trouver plus difficiles à intégrer dans une équipe plus jeune. Les actifs jeunes partagent ces préjugés plus souvent que leurs aînés.
• Le 18e baromètre, publié en décembre 2025, met l'âge en tête des motifs de discrimination à la recherche d'un emploi : 42 % des personnes discriminées le citent. Parmi les personnes discriminées au cours de leur carrière, 32 % des 18-29 ans citent l'âge, contre 23 % des 50-64 ans.

L'âge pèse donc sur les décisions de travail aux deux extrémités de la carrière. La session aide chaque manager à repérer ce poids dans ses propres arbitrages : à qui revient la formation, la mission exposée, le projet nouveau.

Les « générations » au travail : ce que mesurent les chercheurs

Baby boomers, génération X, génération Y, génération Z : ces étiquettes remplissent les rayons consacrés au management. Les chercheurs qui les ont mises à l'épreuve trouvent des écarts minces.

• En 2012, David Costanza et quatre co-auteurs ont réuni 20 études, soit 19 961 personnes, dans une méta-analyse publiée par le Journal of Business and Psychology. Sur la satisfaction au travail, l'attachement à l'entreprise et l'intention de démissionner, les écarts entre générations vont de modérés à faibles, et restent proches de zéro dans bien des comparaisons. Les auteurs doutent de l'efficacité d'actions RH bâties sur la génération.
• En 2018, Cort Rudolph, Rachel Rauvola et Hannes Zacher ont passé en revue, dans The Leadership Quarterly, les travaux qui relient leadership et générations. Ils demandent un moratoire sur la notion et proposent d'étudier l'âge et le parcours de vie. En 2022, Rudolph et Zacher ont même signé une « nécrologie » des générations dans Group & Organization Management.
• En 2020, le rapport des National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine conclut qu'une grande partie des études ne séparent pas l'effet de génération des effets d'âge et d'époque. Le comité recommande aux employeurs et aux managers de partir des besoins de chaque salarié.

Un écart constaté entre une salariée de 25 ans et un collègue de 58 ans peut avoir trois origines. La première tient à l'âge et à l'étape de carrière : une première année de CDI ne se vit pas comme les dernières années avant la retraite. La deuxième tient à l'époque, qui touche tout le monde en même temps. Le télétravail généralisé après 2020 a modifié les habitudes de toutes les tranches d'âge. Reste l'effet de génération. Les étiquettes le mettent en avant, et c'est le plus difficile à isoler. Une enquête menée une seule fois ne permet pas de démêler les trois.

Les effets de l'âge sont mieux établis. Dorien Kooij et son équipe ont publié en 2011 une méta-analyse dans le Journal of Organizational Behavior. Elle montre que les motifs intrinsèques, comme l'intérêt du travail lui-même, gagnent en importance avec l'âge. Les motifs de développement et les motifs extrinsèques, comme la rémunération, en perdent. En 2012, Thomas Ng et Daniel Feldman ont confronté six stéréotypes courants sur les salariés âgés à 418 études. Un seul résiste : les salariés âgés se montrent en moyenne moins enclins à suivre des formations et des actions de développement de carrière. Une moyenne ne dit rien d'une personne en particulier. Les données ne confirment ni la motivation plus faible, ni la résistance au changement, ni la méfiance, ni la santé fragile, ni la difficulté à concilier travail et famille.

La formation Movea tire les conséquences de ces résultats. Elle travaille les attentes liées à l'étape de carrière, les stéréotypes d'âge dans les deux sens, l'accueil des jeunes recrues, les fins de carrière, le mentorat et les désaccords sur les outils ou le télétravail. Les portraits de génération y apparaissent comme des clichés à vérifier.

Quand former vos équipes : les signaux côté entreprise

Une demande sur ce thème naît rarement du mot « générations ». Elle découle de constats de ce type :

• des managers qui attribuent les tensions de l'équipe à l'âge (« les jeunes ne restent pas », « les anciens refusent le nouvel outil ») et s'arrêtent à cette explication ;
• plusieurs départs en retraite prévus dans les trois ans, et aucun plan pour la passation des savoir-faire ;
• des alternants ou de jeunes embauchés qui quittent l'entreprise avant la fin de leur première année ;
• des formations et des missions nouvelles qui vont presque toujours aux plus jeunes, sans que personne l'ait décidé ;
• une entreprise de 300 salariés ou plus qui ouvre la négociation sur l'emploi des salariés expérimentés et veut préparer son encadrement.

Premier temps du cadrage : un rendez-vous avec le commanditaire, qui présente la pyramide des âges, les départs attendus et les accords en vigueur. Les participants envoient ensuite une ou deux scènes de leur quotidien d'équipe. Les études de cas des deux jours en sont tirées, une fois rendues anonymes.

Le cadre français : âge, discrimination et salariés expérimentés

La discrimination liée à l'âge. L'article L1132-1 du Code du travail cite l'âge parmi les critères de discrimination interdits. Le texte vise l'embauche, mais aussi la formation, la promotion, l'affectation, les horaires et l'évaluation de la performance. Écarter un collaborateur d'une formation « parce qu'il part bientôt » expose donc l'employeur à un litige pour discrimination. L'article L1133-2 admet des différences de traitement fondées sur l'âge dans un cas précis : un but légitime les justifie de façon objective et raisonnable, comme la santé des salariés ou l'insertion des jeunes, et les moyens restent nécessaires et appropriés.

La négociation sur les salariés expérimentés. La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 a transposé les accords nationaux interprofessionnels du 14 novembre 2024. Depuis le 26 octobre 2025, l'article L2242-2-1 oblige les entreprises et groupes d'au moins 300 salariés dotés d'une section syndicale représentative à négocier au moins tous les quatre ans. La négociation porte sur l'emploi, le travail et l'amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés, en considération de leur âge. Un diagnostic précède la négociation. Il s'appuie sur la base de données économiques, sociales et environnementales et sur le document unique (article D2242-17). Il couvre les quatre domaines que l'article L2241-14-1 fixe aux branches :

1. le recrutement de ces salariés ;
2. leur maintien dans l'emploi ;
3. l'aménagement des fins de carrière, notamment la retraite progressive et le temps partiel ;
4. la transmission de leurs savoirs et de leurs compétences, notamment par le mentorat, le tutorat et le mécénat de compétences.

D'après le ministère du Travail, la loi de financement de la sécurité sociale pour 2026 prévoit un malus sur les cotisations vieillesse des entreprises concernées qui n'ont ni négocié ni adopté de plan d'action annuel. Son montant doit être fixé par décret. La réforme des retraites de 2023 prévoyait aussi un index seniors. Le Conseil constitutionnel a censuré cet article le 14 avril 2023, et aucun index de ce type ne s'applique aujourd'hui.

Deux entretiens liés à l'âge. La même loi de 2025 a ajouté deux rendez-vous à l'entretien de parcours professionnel de l'article L6315-1. Le premier se tient au plus tard deux mois après la visite médicale de mi-carrière : poste, usure professionnelle, formation, envies de mobilité. Le second prend place lors du premier entretien organisé dans les deux ans avant le soixantième anniversaire : maintien dans l'emploi, passage à temps partiel, retraite progressive. Pour conduire ces échanges, Movea propose une formation aux entretiens annuels et professionnels.

Movea donne aux managers les repères pour appliquer ces textes dans leur équipe. La rédaction d'un accord ou d'un plan d'action reste l'affaire des RH et des juristes de l'entreprise.

Les situations travaillées pendant les deux jours

Les attentes selon l'étape de carrière. Le groupe représente son équipe sur une frise des étapes : arrivée, montée en compétences, milieu de carrière, dernières années. Pour chaque collaborateur, le manager note dans une colonne ce qu'il sait de ses attentes, dans une autre ce qu'il suppose. L'écart entre les deux colonnes donne la liste des entretiens à mener. Une mère de 32 ans avec deux jeunes enfants et un salarié de 55 ans qui aide son père dépendant demandent parfois le même aménagement d'horaires.

Les stéréotypes d'âge, dans les deux sens. Pour l'Organisation mondiale de la santé, l'âgisme réunit les stéréotypes (ce que l'on pense), les préjugés (ce que l'on ressent) et la discrimination (ce que l'on fait) envers autrui ou envers soi-même, en raison de l'âge. Il vise les plus âgés comme les plus jeunes. Les participants relisent leurs dernières décisions : qui a obtenu la formation, le client important, le projet nouveau. Le biais de confirmation fait durer ces raccourcis, car on retient surtout ce qui confirme le cliché. L'article Movea sur les biais cognitifs au travail le présente avec dix autres biais.

Les jeunes recrues. Selon l'Insee, en 2024, 22 % des jeunes en emploi sortis de formation initiale depuis un à quatre ans travaillent en CDD ou en intérim. La part tombe à 12 % pour ceux qui en sont sortis depuis cinq à dix ans. Les premières années de vie active restent instables. Le module bâtit un parcours d'accueil sur trois mois : un référent nommé, des points courts et fréquents, des retours précis sur le travail rendu dès le premier mois. Pour ces retours, le groupe reprend la méthode SBI (situation, comportement, impact) que Mathias Nizan, fondateur de Movea, détaille dans son article sur le feedback.

Les fins de carrière. L'Insee compte une personne sur cinq de 55 à 61 ans ni en emploi ni à la retraite, souvent à cause du chômage, de la santé ou d'un handicap. Le baromètre de 2024 du Défenseur des droits relève que seuls 4 salariés seniors sur 10 en difficulté au travail ont pu en parler à leur employeur. Le module prépare cette conversation : charge de travail, santé, aménagement du poste ou du temps de travail, projets pour les dernières années, dossiers à passer.

Le mentorat croisé et le mentorat inversé. Dans le mentorat inversé, une personne plus jeune et moins ancienne accompagne un collègue plus expérimenté sur un sujet qu'elle maîtrise mieux. Wendy Murphy en a décrit le fonctionnement en 2012 dans Human Resource Management : partage de connaissances pour le mentoré, développement du leadership pour le mentor. La session fait concevoir des binômes où chacun apprend quelque chose à l'autre, avec un objectif écrit pour chaque membre et une durée fixée d'avance.

Les outils et le télétravail. Un nouveau logiciel ou une règle de télétravail fait souvent apparaître des usages différents dans l'équipe. Le manager cherche d'abord les causes concrètes : le poste occupé, le temps de trajet, la charge familiale, la familiarité avec l'outil. Il conclut à un effet de l'âge seulement après cet examen. La formation management à distance approfondit l'organisation d'une équipe hybride.

Un cas travaillé : la formation qu'Hervé n'a pas suivie

Hervé, 59 ans, est technicien de maintenance depuis vingt-deux ans. L'an dernier, l'entreprise a changé de logiciel de planification. Son manager a inscrit à la formation les trois techniciens les plus jeunes. Il pensait qu'à trois ans de la retraite, Hervé n'en aurait pas l'usage. Six mois plus tard, Hervé doit demander à un collègue chaque fois qu'il modifie une intervention, et il le vit mal.

En session, le manager reconnaît le raccourci : le choix reposait sur l'âge, un critère que l'article L1132-1 interdit. Il prépare un entretien avec Hervé sur ses projets pour les trois années à venir, son intérêt pour un temps partiel et les connaissances qu'il souhaite laisser. Il propose ensuite un binôme avec Maëlle, 26 ans, arrivée depuis huit mois. Maëlle lui montre les fonctions du logiciel qu'elle utilise chaque jour. Hervé lui apprend l'historique des machines et les habitudes de chaque site client. Le binôme se retrouve une heure par semaine pendant deux mois, avec un objectif écrit pour chacun.

Méthode : le contact entre âges, sous conditions

En 1954, le psychologue Gordon Allport a décrit les conditions d'un contact qui fait reculer les préjugés entre deux groupes : un statut égal dans l'échange, un but commun, de la coopération et l'appui de la hiérarchie. En 2006, Thomas Pettigrew et Linda Tropp ont rassemblé 515 études dans le Journal of Personality and Social Psychology. Le contact entre groupes réduit en général les préjugés, et l'effet augmente quand ces conditions sont réunies. L'OMS cite elle aussi les actions intergénérationnelles parmi les trois stratégies qui marchent contre l'âgisme, avec la loi et l'éducation.

Les binômes et les exercices de la session respectent ces conditions. Chaque membre du binôme apporte une compétence que l'autre n'a pas. Le travail sert un objectif de l'équipe. Le manager soutient la démarche et lui réserve du temps de travail. Il installe aussi un climat où chacun peut dire ce qu'il ne sait pas faire : l'article sur la sécurité psychologique détaille les gestes qui le permettent.

Management intergénérationnel, nouveau manager ou cohésion d'équipe : quelle formation choisir ?

Chacune de ces trois sessions répond à une situation d'équipe différente. Celle-ci part des écarts d'âge et d'étape de carrière. La formation nouveau manager outille les personnes nommées depuis peu. La formation cohésion réunit toute l'équipe pour revoir son fonctionnement collectif.

Un manager de 30 ans qui prend la direction d'une équipe plus ancienne commence souvent par la formation nouveau manager, puis travaille les écarts d'âge ici. L'âge reste le premier motif de discrimination déclaré à la recherche d'un emploi : la formation recruter sans discriminer traite cette étape. Pour les modèles de management cités en session, le dossier Movea consacré au leadership sert de référence.

Organisation : préparation, deux journées, bilan à trois mois

Le groupe compte douze managers au maximum, tous de la même entreprise. Le formateur se déplace sur votre site, où que vous soyez en France, ou anime en classe virtuelle. Un groupe qui réunit des managers de 28 à 60 ans apporte des cas plus variés. Un manager seul peut aussi passer par le coaching individuel.

Au premier jour, chaque participant place ses collaborateurs sur la frise des étapes de carrière et relit ses décisions récentes à la recherche d'un stéréotype d'âge. Au second, il rejoue un accueil, un entretien de fin de carrière et le lancement d'un binôme. Il en ressort avec trois engagements datés. Au bout de trois mois, Movea lui demande où en sont ces engagements et ses binômes.

Financer la formation management intergénérationnel

Chaque journée est facturée 1 980 € HT pour l'ensemble du groupe, plafonné à douze participants. La session complète revient à 3 960 € HT.

Si votre entreprise compte moins de 50 salariés, son OPCO peut prendre en charge tout ou partie de ce coût pédagogique, selon les règles de votre branche. Au-dessus de ce seuil, l'entreprise règle la session sur son budget formation. Une commande intra ne mobilise pas le compte personnel de formation des salariés.

Movea détient la certification Qualiopi pour ses actions de formation. Avec votre service RH, Movea rédige la demande adressée à l'OPCO et y joint la convention, le programme et les justificatifs. Le catalogue Movea recense les autres thèmes. Toutes les sources mentionnées plus haut (Insee, Défenseur des droits et OIT, Organisation mondiale de la santé, Code du travail, loi du 24 octobre 2025, ministère du Travail, Conseil constitutionnel, National Academies, Costanza, Rudolph, Rauvola et Zacher, Kooij, Ng et Feldman, Murphy, Pettigrew et Tropp) sont détaillées en bas de page.